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N°4 de la série sur le management du changement
Tout changement commence toujours dans la tête avant de se concrétiser dans les
actes. Mais donnez vous aux gens l'occasion commencer ainsi, ou leur
demandez-vous de changer immédiatement leur comportement ?
Mode de pensée
Où en sommes-nous dans notre roue du changement ? Nous avons vu qu’il faut
commencer par comprendre la culture de départ, que ceci est la première étape,
puis comme deuxième étape qu'il faut s’assurer que les gens perçoivent qu’un
changement est nécessaire.
Admettons que ceci ait été parfaitement fait. Est-ce suffisant pour qu’ils
changent ? Non, c’est nécessaire, mais loin d’être suffisant. Illustrons cela
par des questions de société, car cette roue du changement est aussi applicable
par une entreprise que par des politiques ou pour la société en général.
Examinons par exemple les économies d’énergie.
Sans avoir fait de sondage, si l’on regarde notre société, il est probable que
beaucoup sont encore dans une culture de consommation d’énergie sans s’occuper
du problème (leurs points de vue pouvant être que c’est le problème des
gouvernements, ou des constructeurs automobiles, voire pire, qu’ils ne sont pas
concernés car ils seront morts quand le problème arrivera). D’autres ont
avancé sur le sujet et perçu les conséquences de leurs actes, et veulent
changer. Parmi ceux là beaucoup tiennent un discours d’économie d’énergie mais
ne font rien dans les actes. C’est là que « mode de pensée » intervient.
Qu’est-ce que le mode de pensée ?
On peut appeler cette étape « mode de pensée, » ou « cadre de référence, » ou
si l’on est anglophone « paradigm ». Cela signifie que l’on pense autrement, et
c’est ce que cette étape vise à obtenir. Pour y arriver, il faut avoir compris
non pas le problème (ça, c’est l’étape perception), mais la solution. C’est
quand on a vu et compris quelle est la vraie solution que l’on change sa
manière de penser. C’est le fameux « Eureka » d’Archimède quand il comprend ce
qui arrive à un corps plongé dans un liquide. Il peut maintenant penser d’une
autre manière, mettre ce qu’il a découvert en application.
Dans le monde des économies d’énergie, il est nécessaire de montrer une
solution au public, et de démontrer que si l’on suit cette solution, alors le
problème sera résolu. Si l’on atteint cela, on aura des changements dans les
faits qui pourront commencer à s’accomplir.
Mais revenons à monsieur Edmond
L’entreprise de monsieur Edmond
Si M. Edmond a bien trouvé la solution aux problèmes de son entreprise, et s’il
a bien fait percevoir à ses équipes qu’il est nécessaire de changer, il faut
maintenant qu’il explique la solution jusqu’au point ou les gens vont pouvoir
se l’approprier et comprendre ce que cela signifie dans leur quotidien. Les
commerciaux devront penser autrement vis-à-vis du client, ne plus penser que
l’on fait une vente unique, mais que l’on doit bâtir une relation sur le long
terme, etc. S’il ne va pas jusqu’à ce point là, il n’a pas accompli l’étape
jusqu’au bout et le changement ne se produira pas par manque d’appropriation
individuelle. Il va devoir décliner la nouvelle stratégie dans toutes les
fonctions de l’entreprise.
Comment fait-on ?
Trouver ce qu’il faut faire durant l’étape mode de pensée demande d’avoir
trouvé la solution au problème que l’on a présenté à l’étape perception. C’est
la plupart du temps le cas, lorsque l’on est dans une démarche de changement.
Si, comme dans le cas des économies d’énergie, on n’a pas encore la solution
pour résoudre le problème futur de manque d’énergies fossiles, cette roue peut
néanmoins être appliquée. La culture de départ étant la culture de la
consommation illimitée et la nouvelle culture que l’on cherche à obtenir une
culture de la consommation optimisée ; dans ce cas, il faudrait à l’étape
perception continuer à faire prendre conscience qu’il faut changer nos
habitudes de consommation, et dans l’étape mode de pensée montrer comment l’on
peut consommer moins.
Il existe 3 outils à utiliser lors de cette étape. L’outil le plus connu - mais
pas toujours le plus important - est la formation ; les gens acceptent de
changer leur manière de penser, leur approche du problème si on leur montre de
nouvelles manières de faire possibles et qu’ils aient le temps de l’essayer et
l’adopter.
Une formation va pouvoir créer ce nouveau cadre de pensée, qu’il s’agisse de
nouvelles méthodes de travail (comme le lean manufacturing), qu’il s’agisse de
mise en place et d’utilisation de nouveaux indicateurs, qu’il s’agisse de
mettre en place de nouvelles valeurs (le client est important, le zéro défaut
est possible, etc.), des formes d’organisation différentes (organisation
matricielle, en business units…), une charte d’entreprise, ou de nouveaux
produits demandant une approche différente du marché.
Le monde de la production en est un bon exemple : la quasi-totalité des
industriels veut réduire ses stocks, et principalement les stocks
intermédiaires qui coutent extrêmement cher aux entreprises. Même si la plupart
d’entre eux partage ce constat, perçoivent ce besoin, ce simple fait ne suffit
pas et nous devons trouver comment faire. Dans ce cas nous allons devoir
adopter un nouveau mode de pensée, celui du juste à temps par exemple, qui va
nous amener à reconcevoir nos lignes de fabrication et notre façon de planifier
l’activité. Cela va demander de la formation à ces nouveaux principes, des
efforts de conviction, et de la communication pour que les intéressés
comprennent cette nouvelle façon de faire.
Cette étape est nécessaire pour qu’un changement commence à se produire. Nous
verrons avec la prochaine étape comment faire pour que le changement qui est
maintenant accepté, et pour lequel les solutions sont comprises et apprises se
concrétise par des faits concrets, pas de simples bonnes intentions.
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