iptraf-ng--如何通过全流程的质量管理活动获得产品全生命周期成本的竞争优势？
by 薛弘光
研发质量管理——保证产品质量的6个根基
【时间地点】 2016年5月23-24深圳，5月26-27上海 ，5月30-31北京
【参加对象】 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、研发总经理/副总、质量部经理、QA经理、PMO（项目管理办公室）主任、测试经理等。
【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】 3200元/人，（含课程讲义、午餐、茶点等）
垂·询·热·线：021-31006787、 0755-61280006、 010-51299910
QQ/微信：320588808 值·班·手·机：18917870808 许先生
注：如不需此类信件信息，请转发送“删除”至tuiding02(a)163.xn--com,,-zl2hwk444acim5sskrd67og69bca386g904fg8ha.
课程背景：
通过产品质量问题的根源分析，发现54％的质量问题源自研发阶段，客户对产品的质量要求越来越高，质量成为产品在市场竞争中脱颖而出的重要武器：
1.如何培养整个公司的质量意识？
2.如何把质量管理活动变成具体开发的人员的自觉行为？
3.如何避免质量管理体系和实际执行“两张皮”？
4.如何把设计中构建产品质量的理念落实到具体的产品开发活动中去？
5.如何通过全流程的质量管理活动获得产品全生命周期成本的竞争优势？
6.如何构建能很好支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系？
7.质量管理的职能部门如何设置？如何考评？与业务部门如何协同？
8.什么样的人比较从事研发质量管理，同时这部分人员的出路在哪里？
9.质量管理如何从一个支撑辅助角色，转变为公司研发决策的关键支撑？
这些问题是业界研发管理人员普遍感到困惑的核心问题。本课程通过业界最佳实践的分享、具体的案例研讨等方式，详细介绍研发质量管理六根基，具体涉及：
1.研发质量管理的组织体系
2.结构化的产品开发流程体系与指标体系
3.产品质量策略和质量计划的制定方法
4.产品开发过程中的技术评审体系（产品级+模块级）
5.产品开发的量化管理方法（业务度量、质量度量）
6.质量管理人员的工作职责、方法、职业发展
7.如何避免研发质量管理体系优化虎头蛇尾
课程收益：
1.了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践
2.了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置
3.掌握研发质量管理组织的架构、职责定位
4.掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系
5.掌握产品质量策划和质量计划的制定方法
6.掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法
7.掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作
8.掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用
9.掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化
课程大纲：
一、案例分析
二、研发质量管理概述
1.研发质量管理体系的六个根基：
1)之一：研发流程与指标体系
2)之二：研发质量的组织保障
3)研发质量执行体系
之三：研发质量策划（质量计划、质量目标）
之四：研发质量控制（评审、测试）
之五：研发质量保证（引导、培训、审计）
之六：研发质量改进（度量、考核、能力基线）
4)根基之载体：文件体系、IT体系
2.研发质量管理在研发价值链中的位置
1)研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系
2)研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系
3.研发质量管理中常见的误区（责任主体错位、缺少全流程概念、……）
4.业界常用研发管理模式介绍
1)NPD（PDMA）
8大要素介绍（结构化流程、管道管理、……）
实施实例讲解
2)CMM/CMMI（SEI）
模型/级别/过程域/具体实践
实施实例讲解
3)两者对比分析（优点、改进点、相互配合）
5.研发质量管理体系
1)质量管理新老七工具（关联图、系统图、直方图、控制图、……）
2)研发过程资产库（PAL）（作用、内容、……）
6.实战演练与问题讨论
三、六根基之一：研发流程与指标体系
1.研发流程体系定义方法论：Designflow
1)基于角色、关注客户、锁定开始与结束
2)角色、活动、链接、分支、结束、多线头、返回点、终端与连接
2.研发流程管理体系：
1)L0：公司整体流程体系定义方法论 波特价值链分析模型
2)L1：产品开发流程概览
3)L2：产品开发阶段流程
4)L3：产品开发子流程（软件开发流程、硬件开发流程、测试流程、……）
5)L4：活动定义与角色说明
6)L5：模板、指导书、样例、检查表
7)实例讲解：某案例公司产品开发流程体系介绍
8)使能流程体系
定义
举例：缺陷反馈流程、技术评审流程、问题跟踪流程、审计流程
3.度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……）
1)过程质量指标、交付件质量指标
2)度量模型、度量流程
3)实例讲解：某业界最佳的某公司研发过程能力基线（PCB）
4.质量指标的定义
1)质量目标的分解（逻辑分解、物理分解）
2)实例讲解：某案例公司级质量指标定义
3)实例讲解：某案例公司产品级质量指标定义
4)实例讲解：某案例公司项目级质量指标定义
四、六根基之二：研发质量的组织保障
1.如何设置研发质量管理组织
1)研发质量管理组织设计中存在的误区
2)公司级的质量管理组织如何定位
3)产品级的质量管理组织如何定位
4)项目级的质量管理角色如何定位
5)质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端分析
6)质量管理人员的规模确定（业界经验、产品类型、行业竞争、……）
2.质量管理人员的任职资格与职业发展通道
3.什么样的人适合承担QA角色（PQA、SQA、HQA、TQA……）
1)员工不愿意作QA怎么办？
2)没有QA或者兼职QA可能会导致的后果
4.实例讲解：某业界最佳研发质量管理人员的任职资格体系介绍
5.如何培养QA人员?
6.实战演练与问题讨论
五、六根基之三：研发质量策划
1.制定质量计划的时机
2.产品质量策略与产品质量计划的关系
1)实例讲解：某案例公司产品质量策略
2)实例讲解：某案例公司产品质量计划（产品级、软件/硬件项目级）
3.产品质量计划相关的责任主体（谁制定、谁批准、谁配合、谁实施）
4.质量目标定义方法
1)目标、上限、下限
2)公司基线目标、公司基线上限、公司基线下限
5.产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系
6.产品质量计划与PHB的关系
7.实战演练与问题讨论
六、六根基之四：研发质量控制之：技术评审（TR）
1.企业在评审操作中常见的问题
1)评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋……
2.业界最佳研发管理企业的评审体系介绍
1)三级评审体系（业务评审、技术评审、正规检视）
3.技术评审（TR）
1)TR的目的、原则
2)TR评审流程（主要活动、输入、输出）
3)各个角色在评审中的定义和职责（SE、PM、QA、技术专家、……）
4)各TR点的评审要素是如何相互支撑的（产品级、模块级、职能领域、……）
5)TR的三个结论
6)评审专家管理方法
7)谁决定TR是否通过？决策团队、项目经理、QA、还是技术专家？
8)如何避免技术评审流于形式？（任职资格、计划确定、评审标准、……）
9)实例讲解：某案例公司具体3级技术评审体系
4.实例讲解：TR的载体：TR IT化
5.实战演练与问题讨论
七、六根基之四：质量控制体系之：测试验证（V&V）
1.研发企业在测试操作中常见的问题
1)基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下、……
2.产品级渐增测试模型
1)为什么尽早测试？
2)渐增测试的优点分析？（提前发现问题、并行开发、减少测试重复、……）
3.高效测试的前提条件 清晰、明确的需求定义
1)客户化测试思维
2)缺陷引入阶段分析
3)优秀需求的标准
4.高效测试的法宝 刚刚好，不多测，也不少测
1)场景用例设计法，案例讲解
2)边界值用例设计法，案例讲解
3)等价类用例设计法，案例讲解
5.业界测试经验汇总（NASA）
6.实战演练与问题讨论
八、六根基之五：研发质量保证
1.研发质量保证（QA）的理念
1)QA的独立性
2)QA与QC的区别
2.QA工作关系与汇报关系 （PQA、SQA、HQA、TQA……）
3.QA主要活动
1)主要活动之一：产品质量计划
2)主要活动之二：引导培训
3)主要活动之三：产品质量度量
4)主要活动之四：技术评审（TR）
5)主要活动之五：审计
6)主要活动之六：质量活动协调
7)主要活动之七：产品质量回溯
8)主要活动之八：质量报告
9)主要活动之九：准备PHB
10)主要活动之十：收集体系改进建议
4.实战演练与问题讨论
九、六根基之六：研发质量改进
1.企业在质量改进中常见的问题
1)缺少量化数据，管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析……
2.度量是研发质量改进的基础（没有度量就没有改进，也无法考核）
3.度量结果的应用
1)度量结果应用的常见误区
2)不考虑无人度量、用于考核又导致造假、如何处理？
3)哪些度量指标用于过程改进？
4)哪些度量指标用于绩效考核？
4.质量体系构造方法论：
1)如何处理变革中的人的问题？
2)如何正视研发管理体系优化导致的短期绩效下降？
3)如何分步实施研发管理体系优化？
4)研发管理体系优化3步曲（现状诊断、设计、推行）
5)研发体系优化成功的关键要素
6)实例讲解：分享历史近10家企业研发管理体系优化过程、遇到问题和解决方法
7)高层领导在研发体系优化中的关键作用
讲师介绍：【Don】
研发咨询资深顾问 INCOSE（国际系统工程师联合会www.incose.org）会员
专业背景：
十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半，先后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。
研发管理咨询经验：
曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（流程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力：
1)华大电子
2)超图软件
3)上海格尔
4)网易
5)重庆奥普泰
6)佳讯飞鸿
7)广联达软件
8)京信通信
9)华胜天成
10)信利半导体
研发管理培训经验：
曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐移动、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训，涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。
7 years, 11 months
iptraf-ng 如何运用财务思维解读企业运作，并有效提升工作绩效
by 逄又文
非财务经理的财务管理
培训时间:2016年 5月21-22深圳
培训对象：本课程主要针对企业中、高层非财务管理人员。
费用： 4200元/人（含培训费、资料费、午餐、税费等）
垂询热线：0755-6128 0006、18917870808 许先生
电子邮箱：jsqyxuxin(a)vip.163.com QQ/微信：320588808
课程目标：
1、掌握基础的财务知识，读懂公司常用财务报表
2、理解各部门的经营活动如何影响公司的财务状况
3、各部门与财务人员在统一的平台上达成有效沟通
4、建立起清晰的成本及风险控制意识，强化现金流意识，提高资金运作效率
5、如何规避企业的财务风险
6、学会使用预算等管理工具加强内部管理
7、运用财务思维解读企业运作，并有效提升工作绩效
课程大纲：
1、如何快速读懂财务报表
◆整体财务管理观
◆ 财务管理三大决策
◆ 如何快速解读财务报表上的财务数字
◆ 从公司财务管理的角度重新审视资产负债表
◆ 从管理的角度解读利润表
◆ 透视现金流量表对日常管理的现实重大意义
◆ 税收对利润及现金的影响
◆ 各种利润率及各项成本费用比率分析
◆ 应收账款的坏账、存货的减值、固定资产折旧等对利润的影响
案例分析：大家试试做会计
2、基于财务报表信息改善管理业绩
◆ 以现金流量表为切入点的改善
◆ 资金周转危机的原因分析
◆ 从现金流量表中反映资金周转危机
◆ 增加现金收入的主要途径
◆ 控制现金占用的主要手段
◆ 财务报表所不能透视的管理问题
◆ 财务指标背后的业务活动解析
◆ 应收账款周转率分析及改善方法
◆ 存货周转率的意义及其如何理解是否存货越多越好？如何改善存货周转率的方法
◆ 应付账款周转率的真正内涵及其如何理解付款周期越长对企业是否真正增加正能量
◆ 如何提高企业获利的能力
◆ 绩效管理目标同实际财务数据如何有效控制管理
◆ 股东和职业经理人人对于投资回报的不同理解
◆ 分红和激励最大化的矛盾
案例分析：某企业的财务报表分析案例
3、预算管理
◆ 预算的重要性和原则
◆ 目标管理的动态过程
◆ 怎样编制预算
◆ 年度公司重点目标
◆ 责任中心预算控制与绩效管理
◆ 零基预算
◆ 预算的跟踪与控制：事前、事中、事后
案例分析：利用预算控制成本费用的关键点
4、建立完善的成本控制体系
◆ 直接成本、间接成本
◆ 固定成本、变动成本
◆ 保本点分析
◆ 什么是管理不善成本？
◆ 企业价值链成本的构成状况
◆ 目标利润率
◆ 新产品研发及产品报价
◆ 产品定价及销售策略
◆ 成本控制关键点
案例分析：日本丰田汽车CCC21成本控制方法
讲师简介：吴清山
教育专业
管理学学士、金融硕士
工作经历和成果
现任职于香港知名上市公司在华投资公司财务总监。
曾任多家知名企业的中国区财务经理、财务总监及欧洲知名食品企业的运作总监，在财务管理和工厂运作管理方面拥有+15年以上的外企财务管理工作经验。
曾从事于世界500强的欧美快速消费品行业、新加坡上市公司包装行业，石油新能源行业、+20亿年产值的进出口贸易耐用消费品OEM加工、中国第一家新兴医学实验室服务性行业以及现代农业.
熟悉中国会计制度、税法和国际会计准则（IFRS），对企业财务预算和内部控制管理、成本核算、现金流量控制以及企业运营管理效率的提升有丰富的实战管理经验和成功业绩。
并对生产型企业的外部采购和企业并购有成功的操作案例。
主要业绩：
◆建立了百事集团亚太区第一套富有成效的土豆种植项目财务成本控制核算管理体系；
◆2003年新加坡HONG LEONG GROUP(新加坡上市公司)内部审计评为“C级-满意”；
◆2008年全球Bakkavor集团公司(伦敦上市公司)内部审计评为“C级-满意” ；
◆通过建立可操作性的KPI和优化流程管理推动降低成本费用，曾成功节约成本+500万元；
◆制定并完善了一整套公司内部控制管理的财务手册，成功操作了公司自身被并购
◆山东Halo项目和广州Car项目成功操作并购；
在任运作总监时：
1)优化供应链管理，主要原料采购成本同比下降+10%
2)整合区域销售渠道和扩大NPD，区域销售增长+20%
主讲课程：
《非财务经理的财务管理》 《现金流量与运营资金管理》 《全面预算与绩效控制管理》《企业成本管理实践》《公司财务诊断与分析》《财务报表解读》……
主要客户包括：
BP、壳牌、汉高、施耐德、科勒、通用电气、康明斯、联合利华、索尼爱立信、飞利浦、戴尔、霍尼维尔、博世力士乐、迪爱生、华瑞制药、中美史克、拜尔医药、诺和诺德、菲利普莫里斯、摩根大通、麦肯锡、家乐福（中国）、梅赛德斯-奔驰、统一企业、卡夫食品、马氏食品、普睿司曼、圣戈班、三星电子、约翰迪尔、康宁司、百胜餐饮、米其林、交通银行、民生银行、花旗银行、中原信托、中国人寿、中国铝业、中远集团、青岛啤酒、腾讯控股、长安汽车、东风汽车、北汽福田、国药控股、李宁公司、国美电器、苏宁电器等
galif
2016/5/16 星期一23:29:01
7 years, 11 months
10:42:12
by 范芬高
iptraf-ng：您好！！
施工安全与企业高风险作业安全管理
课程概述
施工人员素质的参差不齐，对其教育培训及沟通难度大，有的甚至蛮不讲理；他们的工作中往往会涉及高风险的作业且安全违章屡禁不止，事故概率相对较高，甚至影响到企业的安全管理绩效和声誉。因此，对施工商的安全管理尤为重要。
本课程系统的从施工商的选择、施工前审查、施工监管、施工后评估等基本管理到可能涉及的作业现场管理，均进行详尽分析和对策。
课程简介
培训对象：施工项目负责人、安全管理人员等
授课形式：知识讲授、视频分析、案例展示、角色扮演、焦点讨论等
课程时间：2天 ( 2016年05月28-29日上海 )
课程费用：3800元/人/2天
咨询方式：0512-6870.0653 （0）189.6484.0090
课程特色
丰富案例本课收集大量施工商方面的事故案例，使学员从实例中更好的对照现有实际，学以致用
内容详实从施工商的基本管理至施工过程中可能涉及的各种活动，均进行了详细阐述
课程收获
施工商管理体系掌握施工商不同管理节点要领，系统的从施工商的引进审核、资质审查、过程管控、作业后评估等方面阐述施工管理体系的构建
高风险作业管理掌握施工商作业过程中的高风险作业的风险识别、对策和管控知识
课程大纲
?第一部分：事故成因理论
1.案例：11.15上海教师公寓火灾事故的启示
2.施工商典型安全事故分析与研讨
3.海因里希金字塔法则
4.案例：砖头砸不到我
5.轨迹交叉理论与事故多因素理论
?第二部分：施工现场工作安全分析
1.事故模型：事故是如何发生的
2.危险源辨识与风险原则
3.工作安全分析实施要领
4.工作步骤分解的具体方法与基本原则
危险识别的基本方法
风险评估基本方法与原则
风险控制3E原则
5.演练：看图分解作业步骤并识别危险源与风险评估
?第三部分 施工商管理流程
1.施工商选择评审要点
2.施工商入场前培训与考核
3.EHS协议签署和内容要点
4.施工商资质查验和物品申报
5.交叉施工作业的安全管理
6.安全监督管理人员职责
7.同一工程项目或同一施工场所存在多个施工商管理
8.施工商严重违规的处理办法
9.不同时长施工商的管控要点
?第四部分 高处作业安全
1.高处作业基本知识
思考：什么是高处作业
高处作业分级
2.常见高处工具及安全要点
常见高处作业使用工具
直梯的使用要求与常见错误使用方法
人字梯的使用要求与常见错误使用方法
上下梯子安全要点
脚手架使用要求与常见错误使用方法
3.高处作业安全管理
高处作业人员资质要求
高处作业现场维护要点
作业许可证办理
高处作业人员及监护人员职责
研讨：高处作业存在哪些危害
高处作业防护要点：“避免两坠”
临边作业要点及防护
高处作业防护“三宝”
常见安全帽不当使用方法
视频案例：安全带
安全带的选择与使用要点
安全绳长度的确定要点
单钩、双钩安全带使用区分
安全锚点的确定要点
交叉作业防护要点
4.高处坠落事故应急
?第五部分 施工用电安全
1.施工现场临时用电安全常识
2.配电安全基本要求
3.施工现场安全电压照明
4.案例：施工作业跳闸，200万产品报废
5.触电急救
?第六部分 动火作业
1.案例：苏州百瑞美火灾事故
2.动火作业风险识别
3.动火作业现场清理
4.应急布置要点
5.动火作业许可审批
6.动火作业人员防护要求
7.动火作业人员“三不动火”原则
8.研讨：无需审批动火区域，应关注哪些点
9.监护人员职责及要点
10.动火后现场恢复确认要点
11.涉及受限空间等其他交叉作业的审批和要求
?第七部分 受限空间作业
1.受限空间基本定义
案例：浆池清理燃爆
2.进入受限空间前的风险与控制措施
作业审批要点
作业前现场布置和准备
通风及气体检测要点
研讨：活禽检测可否代替仪器检测
相关能源切断要点（电、气、液体等）
受限空间内涉及其他高风险作业要点
3.进入受限空间作业安全控制
防护用品佩戴要求
人员不适、中断作业等异常情况处理与约定
作业人员与监护人员职责
4.受限空间应急救援
5.案例：全副武装的救援人员，为何倒在里面？
6.应急预案的制定要点
7.常见受限空间错误救援
?第八部分 化学品的安全管理
1.案例：施工商化学品未管控致多人中毒
2.危险化学品的分类
3.危险化学品与人体的接触途径
4.施工商化学品管控要点
5.化学品事故应急处置对策
?第九部分 吊装作业
1.吊装作业基本要求
设备资质要求
作业人员资质要求
2.吊装作业安全管理
案例：违章吊装砸死人
研讨：常见吊装作业危害有哪些
吊装作业风险识别
吊装作业防护半径设定要点
作业许可审批
作业人员、监护人员职责与义务
吊物重量估算法
吊装作业“十不吊”
3.汽车吊安全要求
汽车吊作业前资质检查要点
案例：常见汽车吊违章行为
4.吊具管理
钢丝绳报废标准
案例：常见钢丝绳错误使用
吊带报废标准
5.吊装作业前检查要点
?第十部分 破土、技改和设备搬运管理要点
?第十一部分 ASM施工现场安全管理案例展示
课后跟进
课后资料
视频资料施工商作业事故（2篇）
危险源治理（2篇）
高处作业安全（2篇）
电气安全（2篇）
动火作业安全（1篇）
受限空间安全（2篇）
化学品安全（1篇）
吊装作业安全（1篇）
开挖作业安全（2篇）
文件表单电器火灾现场处置方案
高处作业审批表
动火作业审批表
受限空间作业审批表
吊装作业审批表
临时用电审批表
破土作业审批表
课后辅导
现场指导无
练习指导提供应急预案编制或危险源辨识系统转换辅导一次（邮件辅导）
10:42:12
2016/5/16
7 years, 11 months
iptraf-ng:技术升为管理如何适应？
by 陈翠琪
从技术走向管理——研发经理的领导力与执行力
【时间地点】 2016年5月23-24深圳 ,5月26-27 上海，5月30-31 北京
【参加对象】 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等
【学习费用】 3200/人（含课程讲义、午餐、茶点、发票等）
垂询热线：021--3100 6787、010-5129--9910、0755-61280006
QQ/微信：320588808 18917870808 许先生
课程背景：
根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术 能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题：
1.角色不能转换，过度关注技术细节；
2.认真帮助下属可是他们并不买账；
3.凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；
4.希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；
5.上司让制定工作计划，可却无从下手；
6.不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错；
7.……
这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探
讨的内容。
培训收益：
1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师30多个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……）,帮助 学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
讲师介绍：【Giles】
研发管理领域品牌资深顾问
PDMA美国产品开发管理协会会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译
清华大学研发管理特聘教授
课程大纲：
一、案例分析
1.讨论：技术走向管理的烦恼
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换
1.为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2.管理人员的角色定位和素质模型
3.有哪些技术管理职位
4.技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技
术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）
5.技术人员与管理人员的特质
6.研发人员的特点
7.研发人员与销售人员、工人的不同
8.角色转换过程中常见的问题分析
1)自己解决问题到推动他人解决问题
2)刚性和弹性的掌握
3)从管事到管人与事的转变；
4)从发现问题到推动解决问题的转变；
5)从发现问题到推动解决问题的转变；
9.角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）
10.演练与问题讨论
三、从技术走向管理必备的好习惯
1.习惯的价值与培养
2.习惯与原则
3.习惯之一：成果导向
1)过程和结果的关系
2)不同研发职位应完成的结果
3)追求过程的快乐还是成果的快乐
4)成果导向对研发管理者的要求
5)研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？
6)点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比）
4.习惯之二：综观全局
1)对研发各级管理者来说全局在哪里？
2)综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）
3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
5)解决这个冲突的思路
6)团队游戏规则的建立
7)案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？
8)案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？
9)案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？
10)研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）
11)研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等）
5.习惯之三：聚焦重点
1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
2)研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理
3)问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？
4)讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？
5)案例：张经理的工作如何聚焦重点
6.习惯之四：发挥优势
1)不同的研发人员有什么优势
2)是发挥优势还是克服弱点
3)发挥优势要求我们做到什么
4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
7.习惯之五：集思广益
1)怎样才能使研发团队绩效最大化
2)研发团队合作的5种方式
3)因为差异（四个层次）所以要集思广益
4)差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系
5)研发冲突的原因
6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
7)冲突的破坏性和建设性
8)冲突的状况与组织绩效
9)看录像中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系）
10)集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）
四、研发管理者如何与领导沟通
1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3.与领导沟通的重要性
4.无数“革命先烈”的教训分享
5.领导的沟通类型
6.领导的沟通类型对沟通的影响
7.与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8.与领导沟通的要点
9.高层领导喜欢的沟通方式
10.与领导沟通的方式、方法与技巧
11.与领导沟通谨慎换位思考
12.向领导汇报方式和工具
13.汇报会上领导常问的问题分类
14.为什么领导在会上总是不断追着问？
15.高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示。
16.分辨领导的真正需求
17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18.如何做个成功的下属
19.研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划
1.目标对我们的影响
2.个人目标和团队目标的关系
3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4.研发部门和项目的目标如何分解到个人
5.如何帮助下属制定工作目标
6.目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7.研发项目的目标为什么不容易SMART
8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9.开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难
10.研发工作计划的PDCA循环
11.研发流程与计划的关系
12.研发项目计划制定的流程
13.PERT、关键路径和GANNT
14.为什么研发项目计划不用PERT图
15.产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16.演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作
1.活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下 三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色 定位，目标下达
，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
2.研发执行力缺失的原因分析
3.常见研发组织形式及优缺点
4.如何对研发工作进行分解
5.给研发人员分派工作的原则
6.给研发人员分派工作的步骤
7.给研发人员分派工作中容易出现的问题
8.研发沟通管理的内容
9.沟通的目的与功能
10.沟通的种类与方式
11.有效沟通的障碍/约哈里窗
12.面对面沟通避免的小动作
13.如何给其它部门分派研发工作
14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
16.案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
17.案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
18.案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
19.案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
20.案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？
七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏
1.研发工作为什么难以控制
2.研发工作的问题管理与风险管理
3.研发工作追踪的步骤
4.研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
5.研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
6.研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
7.研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
8.研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
9.研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
10.研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
11.研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
12.研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
13.关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
14.关于研发执行力
八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励
1.研发领导权威力的来源
2.研发领导如何发展个人魅力
3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4.讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5.研发领导如何授权
6.研发领导如何辅导下属和培养接班人
7.研发部门中的“因人而异”的管理方法
1)白金法则
2)如何管理你团队性格特征不同的下属
3)案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？
4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
5)案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？
8.研发人员的考核与激励（专题讲解）
1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
2)定性与定量考核法；
3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系；
4)关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习
5)平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例
6)个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习
7)考核流程与360度考核法：业界案例比较分析
8)末位淘汰法
9)各层次技术人员考核要求及关键内容
9.研发技术型人才的培育与任职资格管理
1)研发技术型人才的素质模型与特点
2)培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的 培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才）
3)任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展）
4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
5)专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制——资源池
10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
1)研发技术型人才的需要
2)案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？
3)案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？
4)案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？
5)管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等。
6)案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？
7)案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？
8)案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？
9)案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？
10)研发技术型人员的物质型激励：薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例。
11)资力能力及报酬的关系、业界案例
12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
11.演练与讨论
九、成功实现从技术走向管理转变的关键
1.成功的实现角色换位
2.管理技能的培养
3.个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4.组织的融合和团队的打造
5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影
如不需此类信息，请发送“退订”至tuiding02@163.com,我们会第一时间为您处理，谢谢您对我们工作的理解和支持，祝您生活愉快！
7 years, 11 months
大展宏兔
by 羊清柳
iptraf-ng：您好！！
施工安全与企业高风险作业安全管理
课程概述
施工人员素质的参差不齐，对其教育培训及沟通难度大，有的甚至蛮不讲理；他们的工作中往往会涉及高风险的作业且安全违章屡禁不止，事故概率相对较高，甚至影响到企业的安全管理绩效和声誉。因此，对施工商的安全管理尤为重要。
本课程系统的从施工商的选择、施工前审查、施工监管、施工后评估等基本管理到可能涉及的作业现场管理，均进行详尽分析和对策。
课程简介
培训对象：施工项目负责人、安全管理人员等
授课形式：知识讲授、视频分析、案例展示、角色扮演、焦点讨论等
课程时间：2天 ( 2016年05月28-29日上海 )
课程费用：3800元/人/2天
咨询方式：0512-6870.0653 （0）189.6484.0090
课程特色
丰富案例本课收集大量施工商方面的事故案例，使学员从实例中更好的对照现有实际，学以致用
内容详实从施工商的基本管理至施工过程中可能涉及的各种活动，均进行了详细阐述
课程收获
施工商管理体系掌握施工商不同管理节点要领，系统的从施工商的引进审核、资质审查、过程管控、作业后评估等方面阐述施工管理体系的构建
高风险作业管理掌握施工商作业过程中的高风险作业的风险识别、对策和管控知识
课程大纲
?第一部分：事故成因理论
1.案例：11.15上海教师公寓火灾事故的启示
2.施工商典型安全事故分析与研讨
3.海因里希金字塔法则
4.案例：砖头砸不到我
5.轨迹交叉理论与事故多因素理论
?第二部分：施工现场工作安全分析
1.事故模型：事故是如何发生的
2.危险源辨识与风险原则
3.工作安全分析实施要领
4.工作步骤分解的具体方法与基本原则
危险识别的基本方法
风险评估基本方法与原则
风险控制3E原则
5.演练：看图分解作业步骤并识别危险源与风险评估
?第三部分 施工商管理流程
1.施工商选择评审要点
2.施工商入场前培训与考核
3.EHS协议签署和内容要点
4.施工商资质查验和物品申报
5.交叉施工作业的安全管理
6.安全监督管理人员职责
7.同一工程项目或同一施工场所存在多个施工商管理
8.施工商严重违规的处理办法
9.不同时长施工商的管控要点
?第四部分 高处作业安全
1.高处作业基本知识
思考：什么是高处作业
高处作业分级
2.常见高处工具及安全要点
常见高处作业使用工具
直梯的使用要求与常见错误使用方法
人字梯的使用要求与常见错误使用方法
上下梯子安全要点
脚手架使用要求与常见错误使用方法
3.高处作业安全管理
高处作业人员资质要求
高处作业现场维护要点
作业许可证办理
高处作业人员及监护人员职责
研讨：高处作业存在哪些危害
高处作业防护要点：“避免两坠”
临边作业要点及防护
高处作业防护“三宝”
常见安全帽不当使用方法
视频案例：安全带
安全带的选择与使用要点
安全绳长度的确定要点
单钩、双钩安全带使用区分
安全锚点的确定要点
交叉作业防护要点
4.高处坠落事故应急
?第五部分 施工用电安全
1.施工现场临时用电安全常识
2.配电安全基本要求
3.施工现场安全电压照明
4.案例：施工作业跳闸，200万产品报废
5.触电急救
?第六部分 动火作业
1.案例：苏州百瑞美火灾事故
2.动火作业风险识别
3.动火作业现场清理
4.应急布置要点
5.动火作业许可审批
6.动火作业人员防护要求
7.动火作业人员“三不动火”原则
8.研讨：无需审批动火区域，应关注哪些点
9.监护人员职责及要点
10.动火后现场恢复确认要点
11.涉及受限空间等其他交叉作业的审批和要求
?第七部分 受限空间作业
1.受限空间基本定义
案例：浆池清理燃爆
2.进入受限空间前的风险与控制措施
作业审批要点
作业前现场布置和准备
通风及气体检测要点
研讨：活禽检测可否代替仪器检测
相关能源切断要点（电、气、液体等）
受限空间内涉及其他高风险作业要点
3.进入受限空间作业安全控制
防护用品佩戴要求
人员不适、中断作业等异常情况处理与约定
作业人员与监护人员职责
4.受限空间应急救援
5.案例：全副武装的救援人员，为何倒在里面？
6.应急预案的制定要点
7.常见受限空间错误救援
?第八部分 化学品的安全管理
1.案例：施工商化学品未管控致多人中毒
2.危险化学品的分类
3.危险化学品与人体的接触途径
4.施工商化学品管控要点
5.化学品事故应急处置对策
?第九部分 吊装作业
1.吊装作业基本要求
设备资质要求
作业人员资质要求
2.吊装作业安全管理
案例：违章吊装砸死人
研讨：常见吊装作业危害有哪些
吊装作业风险识别
吊装作业防护半径设定要点
作业许可审批
作业人员、监护人员职责与义务
吊物重量估算法
吊装作业“十不吊”
3.汽车吊安全要求
汽车吊作业前资质检查要点
案例：常见汽车吊违章行为
4.吊具管理
钢丝绳报废标准
案例：常见钢丝绳错误使用
吊带报废标准
5.吊装作业前检查要点
?第十部分 破土、技改和设备搬运管理要点
?第十一部分 ASM施工现场安全管理案例展示
课后跟进
课后资料
视频资料施工商作业事故（2篇）
危险源治理（2篇）
高处作业安全（2篇）
电气安全（2篇）
动火作业安全（1篇）
受限空间安全（2篇）
化学品安全（1篇）
吊装作业安全（1篇）
开挖作业安全（2篇）
文件表单电器火灾现场处置方案
高处作业审批表
动火作业审批表
受限空间作业审批表
吊装作业审批表
临时用电审批表
破土作业审批表
课后辅导
现场指导无
练习指导提供应急预案编制或危险源辨识系统转换辅导一次（邮件辅导）
21:47:51
2016/5/12
7 years, 11 months
iptraf-ng---如何科学进行岗位测评
by 鱼紫萱
《企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班》
【主讲：蔡巍】
【培训时间】2016年5月13-15深圳、5月19-21上海
【培训对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等
【授课方式】案例分享、实务分析、互动讨论、培训游戏
【培训费用】5400/ 人 (包含：课程讲义、午餐、茶点等费用)
【报名热线】深圳：0755--6128--0006，上海:021--3100--6787
【QQ/微信】 320588808 、 手机： 189-1787-0808 许先生
注：如不需此类信件信息，请转发送“删除”至tuiding02(a)163.xn--com,,-zl2hwk444acim5sskrd67og69bca386g904fg8ha.
【课程背景】
现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！
【课程目标】
了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
了解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
课程大纲:
一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
短期考核还是长期考核？
短期利益还是长期利益？
关键业绩还是非关键业绩？
绩效管理如何与战略接口？
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
传统文化对绩效管理的影响
为什么没有人愿意做A？
为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响
二、绩效管理的方式方法
1、模糊感觉判断法；
2、360°评估；
3、强制分布法；
要不要排名？
谁和谁排名？
怎么排名？
4、关键业绩指标考核；
三．KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
3、在公司建立KPI体系的思路；
四．平衡计分卡
1、什么是平衡计分卡；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
3、平衡计算分卡落实的三种方式；
五．如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和
好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、按照驱动因素分解的四种方法
按照指标的结构分解法；
OAM分解法；
贡献路径图法；
流程关键控制点法；
5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
六．指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？
七、任务指标如何定义
职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？
1、职能部门工作的特点；
2、什么是任务指标；
3、难度不同的任务考核；
4、工作量不均衡如何处理？
5、谁来制定任务？
6、临时任务多如何处理？
7、任务指标的定义模式；
八、目标值的确定
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、目标订不准怎么办？
3、没有历史数据怎么办？
4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期；
九、KPI的计分方式
1、比率法；
2、层差法；
3、说明法；
十．权重的设计
1、什么是指标的组合方式；
2、组合方式的种类；
3、设置权重的步骤与注意问题；
十一．主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；
十二．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行绩效管理需要解决观念问题；
3、推行需要解决制度与技巧问题
4、推行需要解决心态问题；
十三、绩效沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；
【岗位分析课程大纲】
一．什么是岗位分析
1、什么是岗位分析；
2、岗位分析的作用；
二、岗位分析的方法
1、组织与部门职责与岗位职责的关系
2、常用的岗位分析的方法——资料分析法，问卷法，观察；
三、岗位分析的步骤与流程
1、组织结构设计与流程设计；
2、部门职责设计；
3、岗位职责设计；
4、岗位任职资格设计；
5、常见的岗位设计的误区与错误；
四、如何确定编制的工具方法
1、业务数据分析法；
2、劳动效率定编法；
3、比例法；
4、预算控制法
【薪酬设计课程大纲】
引子:
什么是薪酬；
人力资源价值链；
职位、人、市场、绩效对薪酬的影响；
薪酬设计的框架
一、岗位分析部分：
1、什么是岗位分析
什么是岗位分析；
岗位分析需要分析什么内容；
岗位分析的原则
2、岗位分析的步骤与流程
岗位分析的方法；
如何编制岗位职责；
3、任职资格
职位族划分；
岗位任职资格编制的方法；
4、如何确定编制的工具方法
业务数据分析法；
劳动效率定编法；
比例法；
预算控制法；
二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
1.为什么要职位评估；
2.职位评估所使用的方法；
3.常见的职位评估的工具介绍；
4.如何设计或者选择职位评估模型；
5.职位评估的程序与注意问题；
6.职位评估案例
三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性
1.什么是外部公平性；
2.如何进行薪酬调查；
3.如何处理薪酬调查的数据；
4.如何确定薪酬水平；
5.中位值级差的计算；
四、薪酬结构的划分；
1、什么是薪酬结构；
2、薪酬的幅度与重叠度的计算；
3、宽带还是窄带；
4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题
薪酬水平
行业特点
管理层次
职位序列；
五、薪酬与能力的关系
1.薪酬为什么需要和能力挂钩；
2.什么情况下需要与能力挂钩；
3.技能薪酬帮助企业解决的三个问题；
4.如何评估员工能力；
5.加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；
六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
2、几种模式优缺点的对比；
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？
七、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发？
2、采购经理的奖金究竟该不该发？
3、如果过滤外部因素的影响；
八、企业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制，还是奖金制？
2、项目类型工作奖金的设计；
3、生产部门奖金的设计；
4、年薪制奖金的设计；
九、发奖金的周期
1、奖金周期与考核周期；
2、年终奖还是年中奖；
3、时机选择要考虑的要点；
4、奖金的滞后性；
十、薪酬管理
1、薪酬分析；
企业宏观的薪酬分析——投入产出；
微观的薪酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率；
2、如何给员工设计加薪
按照业绩考核成绩加薪；
分数与排名对加薪的影响；
按照能力加薪；
按照能力与业绩综合考虑加薪；
按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪；
3、薪酬预算与控制
温馨提示: 本课程可针对企业需求，上门服务，组织内训，欢迎咨询。
7 years, 11 months
