May 2016 - Iptraf-ng - Fedora mailing-lists

iptraf-ng--如何通过全流程的质量管理活动获得产品全生命周期成本的竞争优势？
by 薛弘光 18 May '16

18 May '16

研发质量管理——保证产品质量的6个根基【时间地点】 2016年5月23-24深圳，5月26-27上海，5月30-31北京【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、研发总经理/副总、质量部经理、QA经理、PMO（项目管理办公室）主任、测试经理等。【授课方式】讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评【学习费用】 3200元/人，（含课程讲义、午餐、茶点等）垂·询·热·线：021-31006787、 0755-61280006、 010-51299910 QQ/微信：320588808 值·班·手·机：18917870808 许先生注：如不需此类信件信息，请转发送“删除”至tuiding02(a)163.xn--com,,-zl2hwk444acim5sskrd67og69bca386g904fg8ha. 课程背景：通过产品质量问题的根源分析，发现54％的质量问题源自研发阶段，客户对产品的质量要求越来越高，质量成为产品在市场竞争中脱颖而出的重要武器： 1.如何培养整个公司的质量意识？ 2.如何把质量管理活动变成具体开发的人员的自觉行为？ 3.如何避免质量管理体系和实际执行“两张皮”？ 4.如何把设计中构建产品质量的理念落实到具体的产品开发活动中去？ 5.如何通过全流程的质量管理活动获得产品全生命周期成本的竞争优势？ 6.如何构建能很好支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系？ 7.质量管理的职能部门如何设置？如何考评？与业务部门如何协同？ 8.什么样的人比较从事研发质量管理，同时这部分人员的出路在哪里？ 9.质量管理如何从一个支撑辅助角色，转变为公司研发决策的关键支撑？这些问题是业界研发管理人员普遍感到困惑的核心问题。本课程通过业界最佳实践的分享、具体的案例研讨等方式，详细介绍研发质量管理六根基，具体涉及： 1.研发质量管理的组织体系 2.结构化的产品开发流程体系与指标体系 3.产品质量策略和质量计划的制定方法 4.产品开发过程中的技术评审体系（产品级+模块级） 5.产品开发的量化管理方法（业务度量、质量度量） 6.质量管理人员的工作职责、方法、职业发展 7.如何避免研发质量管理体系优化虎头蛇尾课程收益： 1.了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践 2.了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置 3.掌握研发质量管理组织的架构、职责定位 4.掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系 5.掌握产品质量策划和质量计划的制定方法 6.掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法 7.掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作 8.掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用 9.掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化课程大纲：一、案例分析二、研发质量管理概述 1.研发质量管理体系的六个根基： 1)之一：研发流程与指标体系 2)之二：研发质量的组织保障 3)研发质量执行体系之三：研发质量策划（质量计划、质量目标）之四：研发质量控制（评审、测试）之五：研发质量保证（引导、培训、审计）之六：研发质量改进（度量、考核、能力基线） 4)根基之载体：文件体系、IT体系 2.研发质量管理在研发价值链中的位置 1)研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系 2)研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系 3.研发质量管理中常见的误区（责任主体错位、缺少全流程概念、……） 4.业界常用研发管理模式介绍 1)NPD（PDMA） 8大要素介绍（结构化流程、管道管理、……）实施实例讲解 2)CMM/CMMI（SEI）模型/级别/过程域/具体实践实施实例讲解 3)两者对比分析（优点、改进点、相互配合） 5.研发质量管理体系 1)质量管理新老七工具（关联图、系统图、直方图、控制图、……） 2)研发过程资产库（PAL）（作用、内容、……） 6.实战演练与问题讨论三、六根基之一：研发流程与指标体系 1.研发流程体系定义方法论：Designflow 1)基于角色、关注客户、锁定开始与结束 2)角色、活动、链接、分支、结束、多线头、返回点、终端与连接 2.研发流程管理体系： 1)L0：公司整体流程体系定义方法论波特价值链分析模型 2)L1：产品开发流程概览 3)L2：产品开发阶段流程 4)L3：产品开发子流程（软件开发流程、硬件开发流程、测试流程、……） 5)L4：活动定义与角色说明 6)L5：模板、指导书、样例、检查表 7)实例讲解：某案例公司产品开发流程体系介绍 8)使能流程体系定义举例：缺陷反馈流程、技术评审流程、问题跟踪流程、审计流程 3.度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……） 1)过程质量指标、交付件质量指标 2)度量模型、度量流程 3)实例讲解：某业界最佳的某公司研发过程能力基线（PCB） 4.质量指标的定义 1)质量目标的分解（逻辑分解、物理分解） 2)实例讲解：某案例公司级质量指标定义 3)实例讲解：某案例公司产品级质量指标定义 4)实例讲解：某案例公司项目级质量指标定义四、六根基之二：研发质量的组织保障 1.如何设置研发质量管理组织 1)研发质量管理组织设计中存在的误区 2)公司级的质量管理组织如何定位 3)产品级的质量管理组织如何定位 4)项目级的质量管理角色如何定位 5)质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端分析 6)质量管理人员的规模确定（业界经验、产品类型、行业竞争、……） 2.质量管理人员的任职资格与职业发展通道 3.什么样的人适合承担QA角色（PQA、SQA、HQA、TQA……） 1)员工不愿意作QA怎么办？ 2)没有QA或者兼职QA可能会导致的后果 4.实例讲解：某业界最佳研发质量管理人员的任职资格体系介绍 5.如何培养QA人员? 6.实战演练与问题讨论五、六根基之三：研发质量策划 1.制定质量计划的时机 2.产品质量策略与产品质量计划的关系 1)实例讲解：某案例公司产品质量策略 2)实例讲解：某案例公司产品质量计划（产品级、软件/硬件项目级） 3.产品质量计划相关的责任主体（谁制定、谁批准、谁配合、谁实施） 4.质量目标定义方法 1)目标、上限、下限 2)公司基线目标、公司基线上限、公司基线下限 5.产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系 6.产品质量计划与PHB的关系 7.实战演练与问题讨论六、六根基之四：研发质量控制之：技术评审（TR） 1.企业在评审操作中常见的问题 1)评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋…… 2.业界最佳研发管理企业的评审体系介绍 1)三级评审体系（业务评审、技术评审、正规检视） 3.技术评审（TR） 1)TR的目的、原则 2)TR评审流程（主要活动、输入、输出） 3)各个角色在评审中的定义和职责（SE、PM、QA、技术专家、……） 4)各TR点的评审要素是如何相互支撑的（产品级、模块级、职能领域、……） 5)TR的三个结论 6)评审专家管理方法 7)谁决定TR是否通过？决策团队、项目经理、QA、还是技术专家？ 8)如何避免技术评审流于形式？（任职资格、计划确定、评审标准、……） 9)实例讲解：某案例公司具体3级技术评审体系 4.实例讲解：TR的载体：TR IT化 5.实战演练与问题讨论七、六根基之四：质量控制体系之：测试验证（V&V） 1.研发企业在测试操作中常见的问题 1)基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下、…… 2.产品级渐增测试模型 1)为什么尽早测试？ 2)渐增测试的优点分析？（提前发现问题、并行开发、减少测试重复、……） 3.高效测试的前提条件清晰、明确的需求定义 1)客户化测试思维 2)缺陷引入阶段分析 3)优秀需求的标准 4.高效测试的法宝刚刚好，不多测，也不少测 1)场景用例设计法，案例讲解 2)边界值用例设计法，案例讲解 3)等价类用例设计法，案例讲解 5.业界测试经验汇总（NASA） 6.实战演练与问题讨论八、六根基之五：研发质量保证 1.研发质量保证（QA）的理念 1)QA的独立性 2)QA与QC的区别 2.QA工作关系与汇报关系（PQA、SQA、HQA、TQA……） 3.QA主要活动 1)主要活动之一：产品质量计划 2)主要活动之二：引导培训 3)主要活动之三：产品质量度量 4)主要活动之四：技术评审（TR） 5)主要活动之五：审计 6)主要活动之六：质量活动协调 7)主要活动之七：产品质量回溯 8)主要活动之八：质量报告 9)主要活动之九：准备PHB 10)主要活动之十：收集体系改进建议 4.实战演练与问题讨论九、六根基之六：研发质量改进 1.企业在质量改进中常见的问题 1)缺少量化数据，管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析…… 2.度量是研发质量改进的基础（没有度量就没有改进，也无法考核） 3.度量结果的应用 1)度量结果应用的常见误区 2)不考虑无人度量、用于考核又导致造假、如何处理？ 3)哪些度量指标用于过程改进？ 4)哪些度量指标用于绩效考核？ 4.质量体系构造方法论： 1)如何处理变革中的人的问题？ 2)如何正视研发管理体系优化导致的短期绩效下降？ 3)如何分步实施研发管理体系优化？ 4)研发管理体系优化3步曲（现状诊断、设计、推行） 5)研发体系优化成功的关键要素 6)实例讲解：分享历史近10家企业研发管理体系优化过程、遇到问题和解决方法 7)高层领导在研发体系优化中的关键作用讲师介绍：【Don】研发咨询资深顾问　INCOSE（国际系统工程师联合会www.incose.org）会员专业背景：十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半，先后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。研发管理咨询经验：曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（流程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力： 1)华大电子 2)超图软件 3)上海格尔 4)网易 5)重庆奥普泰 6)佳讯飞鸿 7)广联达软件 8)京信通信 9)华胜天成 10)信利半导体研发管理培训经验：曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐移动、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训，涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。

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iptraf-ng:如何成为一名全能型的车间主任？﹉
by 况念天 16 May '16

16 May '16

iptraf-ng：您好附件中的内容希望能帮助到您的工作给您解决工作中的烦恼！ n4wgj 2016-5-175:49:11

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iptraf-ng 如何运用财务思维解读企业运作，并有效提升工作绩效
by 逄又文 16 May '16

16 May '16

非财务经理的财务管理培训时间:2016年 5月21-22深圳培训对象：本课程主要针对企业中、高层非财务管理人员。费用： 4200元/人（含培训费、资料费、午餐、税费等）垂询热线：0755-6128 0006、18917870808 许先生电子邮箱：jsqyxuxin(a)vip.163.com QQ/微信：320588808 课程目标： 1、掌握基础的财务知识，读懂公司常用财务报表 2、理解各部门的经营活动如何影响公司的财务状况 3、各部门与财务人员在统一的平台上达成有效沟通 4、建立起清晰的成本及风险控制意识，强化现金流意识，提高资金运作效率 5、如何规避企业的财务风险 6、学会使用预算等管理工具加强内部管理 7、运用财务思维解读企业运作，并有效提升工作绩效课程大纲： 1、如何快速读懂财务报表 ◆整体财务管理观 ◆ 财务管理三大决策 ◆ 如何快速解读财务报表上的财务数字 ◆ 从公司财务管理的角度重新审视资产负债表 ◆ 从管理的角度解读利润表 ◆ 透视现金流量表对日常管理的现实重大意义 ◆ 税收对利润及现金的影响 ◆ 各种利润率及各项成本费用比率分析 ◆ 应收账款的坏账、存货的减值、固定资产折旧等对利润的影响案例分析：大家试试做会计 2、基于财务报表信息改善管理业绩 ◆ 以现金流量表为切入点的改善 ◆ 资金周转危机的原因分析 ◆ 从现金流量表中反映资金周转危机 ◆ 增加现金收入的主要途径 ◆ 控制现金占用的主要手段 ◆ 财务报表所不能透视的管理问题 ◆ 财务指标背后的业务活动解析 ◆ 应收账款周转率分析及改善方法 ◆ 存货周转率的意义及其如何理解是否存货越多越好？如何改善存货周转率的方法 ◆ 应付账款周转率的真正内涵及其如何理解付款周期越长对企业是否真正增加正能量 ◆ 如何提高企业获利的能力 ◆ 绩效管理目标同实际财务数据如何有效控制管理 ◆ 股东和职业经理人人对于投资回报的不同理解 ◆ 分红和激励最大化的矛盾案例分析：某企业的财务报表分析案例 3、预算管理 ◆ 预算的重要性和原则 ◆ 目标管理的动态过程 ◆ 怎样编制预算 ◆ 年度公司重点目标 ◆ 责任中心预算控制与绩效管理 ◆ 零基预算 ◆ 预算的跟踪与控制：事前、事中、事后案例分析：利用预算控制成本费用的关键点 4、建立完善的成本控制体系 ◆ 直接成本、间接成本 ◆ 固定成本、变动成本 ◆ 保本点分析 ◆ 什么是管理不善成本？ ◆ 企业价值链成本的构成状况 ◆ 目标利润率 ◆ 新产品研发及产品报价 ◆ 产品定价及销售策略 ◆ 成本控制关键点案例分析：日本丰田汽车CCC21成本控制方法讲师简介：吴清山教育专业管理学学士、金融硕士工作经历和成果现任职于香港知名上市公司在华投资公司财务总监。曾任多家知名企业的中国区财务经理、财务总监及欧洲知名食品企业的运作总监，在财务管理和工厂运作管理方面拥有+15年以上的外企财务管理工作经验。曾从事于世界500强的欧美快速消费品行业、新加坡上市公司包装行业，石油新能源行业、+20亿年产值的进出口贸易耐用消费品OEM加工、中国第一家新兴医学实验室服务性行业以及现代农业. 熟悉中国会计制度、税法和国际会计准则（IFRS），对企业财务预算和内部控制管理、成本核算、现金流量控制以及企业运营管理效率的提升有丰富的实战管理经验和成功业绩。并对生产型企业的外部采购和企业并购有成功的操作案例。主要业绩： ◆建立了百事集团亚太区第一套富有成效的土豆种植项目财务成本控制核算管理体系； ◆2003年新加坡HONG LEONG GROUP(新加坡上市公司)内部审计评为“C级-满意”； ◆2008年全球Bakkavor集团公司(伦敦上市公司)内部审计评为“C级-满意” ； ◆通过建立可操作性的KPI和优化流程管理推动降低成本费用，曾成功节约成本+500万元； ◆制定并完善了一整套公司内部控制管理的财务手册，成功操作了公司自身被并购 ◆山东Halo项目和广州Car项目成功操作并购；在任运作总监时： 1)优化供应链管理，主要原料采购成本同比下降+10% 2)整合区域销售渠道和扩大NPD，区域销售增长+20% 主讲课程：《非财务经理的财务管理》《现金流量与运营资金管理》《全面预算与绩效控制管理》《企业成本管理实践》《公司财务诊断与分析》《财务报表解读》…… 主要客户包括： BP、壳牌、汉高、施耐德、科勒、通用电气、康明斯、联合利华、索尼爱立信、飞利浦、戴尔、霍尼维尔、博世力士乐、迪爱生、华瑞制药、中美史克、拜尔医药、诺和诺德、菲利普莫里斯、摩根大通、麦肯锡、家乐福（中国）、梅赛德斯-奔驰、统一企业、卡夫食品、马氏食品、普睿司曼、圣戈班、三星电子、约翰迪尔、康宁司、百胜餐饮、米其林、交通银行、民生银行、花旗银行、中原信托、中国人寿、中国铝业、中远集团、青岛啤酒、腾讯控股、长安汽车、东风汽车、北汽福田、国药控股、李宁公司、国美电器、苏宁电器等 galif 2016/5/16 星期一23:29:01

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iptraf-ng：学习西门子如何做好生产计划
by 慕容汉润 16 May '16

16 May '16

iptraf-ng 您好附件中的内容希望能帮助到您的企业，稳固发展慕容汉润祝您工作顺利，身体健康，家庭幸福。

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10:42:12
by 范芬高 15 May '16

15 May '16

iptraf-ng：您好！！施工安全与企业高风险作业安全管理课程概述施工人员素质的参差不齐，对其教育培训及沟通难度大，有的甚至蛮不讲理；他们的工作中往往会涉及高风险的作业且安全违章屡禁不止，事故概率相对较高，甚至影响到企业的安全管理绩效和声誉。因此，对施工商的安全管理尤为重要。本课程系统的从施工商的选择、施工前审查、施工监管、施工后评估等基本管理到可能涉及的作业现场管理，均进行详尽分析和对策。课程简介培训对象：施工项目负责人、安全管理人员等授课形式：知识讲授、视频分析、案例展示、角色扮演、焦点讨论等课程时间：2天 ( 2016年05月28-29日上海 ) 课程费用：3800元/人/2天咨询方式：0512-6870.0653 （0）189.6484.0090 课程特色丰富案例本课收集大量施工商方面的事故案例，使学员从实例中更好的对照现有实际，学以致用内容详实从施工商的基本管理至施工过程中可能涉及的各种活动，均进行了详细阐述课程收获施工商管理体系掌握施工商不同管理节点要领，系统的从施工商的引进审核、资质审查、过程管控、作业后评估等方面阐述施工管理体系的构建高风险作业管理掌握施工商作业过程中的高风险作业的风险识别、对策和管控知识课程大纲 ?第一部分：事故成因理论 1.案例：11.15上海教师公寓火灾事故的启示 2.施工商典型安全事故分析与研讨 3.海因里希金字塔法则 4.案例：砖头砸不到我 5.轨迹交叉理论与事故多因素理论 ?第二部分：施工现场工作安全分析 1.事故模型：事故是如何发生的 2.危险源辨识与风险原则 3.工作安全分析实施要领 4.工作步骤分解的具体方法与基本原则危险识别的基本方法风险评估基本方法与原则风险控制3E原则 5.演练：看图分解作业步骤并识别危险源与风险评估 ?第三部分施工商管理流程 1.施工商选择评审要点 2.施工商入场前培训与考核 3.EHS协议签署和内容要点 4.施工商资质查验和物品申报 5.交叉施工作业的安全管理 6.安全监督管理人员职责 7.同一工程项目或同一施工场所存在多个施工商管理 8.施工商严重违规的处理办法 9.不同时长施工商的管控要点 ?第四部分高处作业安全 1.高处作业基本知识思考：什么是高处作业高处作业分级 2.常见高处工具及安全要点常见高处作业使用工具直梯的使用要求与常见错误使用方法人字梯的使用要求与常见错误使用方法上下梯子安全要点脚手架使用要求与常见错误使用方法 3.高处作业安全管理高处作业人员资质要求高处作业现场维护要点作业许可证办理高处作业人员及监护人员职责研讨：高处作业存在哪些危害高处作业防护要点：“避免两坠” 临边作业要点及防护高处作业防护“三宝” 常见安全帽不当使用方法视频案例：安全带安全带的选择与使用要点安全绳长度的确定要点单钩、双钩安全带使用区分安全锚点的确定要点交叉作业防护要点 4.高处坠落事故应急 ?第五部分施工用电安全 1.施工现场临时用电安全常识 2.配电安全基本要求 3.施工现场安全电压照明 4.案例：施工作业跳闸，200万产品报废 5.触电急救 ?第六部分动火作业 1.案例：苏州百瑞美火灾事故 2.动火作业风险识别 3.动火作业现场清理 4.应急布置要点 5.动火作业许可审批 6.动火作业人员防护要求 7.动火作业人员“三不动火”原则 8.研讨：无需审批动火区域，应关注哪些点 9.监护人员职责及要点 10.动火后现场恢复确认要点 11.涉及受限空间等其他交叉作业的审批和要求 ?第七部分受限空间作业 1.受限空间基本定义案例：浆池清理燃爆 2.进入受限空间前的风险与控制措施作业审批要点作业前现场布置和准备通风及气体检测要点研讨：活禽检测可否代替仪器检测相关能源切断要点（电、气、液体等）受限空间内涉及其他高风险作业要点 3.进入受限空间作业安全控制防护用品佩戴要求人员不适、中断作业等异常情况处理与约定作业人员与监护人员职责 4.受限空间应急救援 5.案例：全副武装的救援人员，为何倒在里面？ 6.应急预案的制定要点 7.常见受限空间错误救援 ?第八部分化学品的安全管理 1.案例：施工商化学品未管控致多人中毒 2.危险化学品的分类 3.危险化学品与人体的接触途径 4.施工商化学品管控要点 5.化学品事故应急处置对策 ?第九部分吊装作业 1.吊装作业基本要求设备资质要求作业人员资质要求 2.吊装作业安全管理案例：违章吊装砸死人研讨：常见吊装作业危害有哪些吊装作业风险识别吊装作业防护半径设定要点作业许可审批作业人员、监护人员职责与义务吊物重量估算法吊装作业“十不吊” 3.汽车吊安全要求汽车吊作业前资质检查要点案例：常见汽车吊违章行为 4.吊具管理钢丝绳报废标准案例：常见钢丝绳错误使用吊带报废标准 5.吊装作业前检查要点 ?第十部分破土、技改和设备搬运管理要点 ?第十一部分 ASM施工现场安全管理案例展示课后跟进课后资料视频资料施工商作业事故（2篇）危险源治理（2篇）高处作业安全（2篇）电气安全（2篇）动火作业安全（1篇）受限空间安全（2篇）化学品安全（1篇）吊装作业安全（1篇）开挖作业安全（2篇）文件表单电器火灾现场处置方案高处作业审批表动火作业审批表受限空间作业审批表吊装作业审批表临时用电审批表破土作业审批表课后辅导现场指导无练习指导提供应急预案编制或危险源辨识系统转换辅导一次（邮件辅导） 10:42:12 2016/5/16

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iptraf-ng:技术升为管理如何适应？
by 陈翠琪 15 May '16

15 May '16

从技术走向管理——研发经理的领导力与执行力【时间地点】 2016年5月23-24深圳 ,5月26-27 上海，5月30-31 北京【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等【学习费用】 3200/人（含课程讲义、午餐、茶点、发票等）垂询热线：021--3100 6787、010-5129--9910、0755-61280006 QQ/微信：320588808 18917870808 许先生课程背景：根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题： 1.角色不能转换，过度关注技术细节； 2.认真帮助下属可是他们并不买账； 3.凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低； 4.希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任； 5.上司让制定工作计划，可却无从下手； 6.不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错； 7.…… 这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。培训收益： 1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑 2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题 3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变 4.了解从技术走向管理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益） 5.掌握与领导沟通的方法技巧 6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励） 7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素 8.分享讲师30多个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……）,帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践讲师介绍：【Giles】研发管理领域品牌资深顾问 PDMA美国产品开发管理协会会员《PDMA新产品开发手册》中文版主译清华大学研发管理特聘教授课程大纲：一、案例分析 1.讨论：技术走向管理的烦恼二、从技术走向管理的角色定位和角色转换 1.为什么要从技术走向管理（背景、原因） 2.管理人员的角色定位和素质模型 3.有哪些技术管理职位 4.技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能） 5.技术人员与管理人员的特质 6.研发人员的特点 7.研发人员与销售人员、工人的不同 8.角色转换过程中常见的问题分析 1)自己解决问题到推动他人解决问题 2)刚性和弹性的掌握 3)从管事到管人与事的转变； 4)从发现问题到推动解决问题的转变； 5)从发现问题到推动解决问题的转变； 9.角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能） 10.演练与问题讨论三、从技术走向管理必备的好习惯 1.习惯的价值与培养 2.习惯与原则 3.习惯之一：成果导向 1)过程和结果的关系 2)不同研发职位应完成的结果 3)追求过程的快乐还是成果的快乐 4)成果导向对研发管理者的要求 5)研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？ 6)点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比） 4.习惯之二：综观全局 1)对研发各级管理者来说全局在哪里？ 2)综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献） 3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化 4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突 5)解决这个冲突的思路 6)团队游戏规则的建立 7)案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？ 8)案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？ 9)案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？ 10)研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性） 11)研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等） 5.习惯之三：聚焦重点 1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析 2)研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理 3)问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？ 4)讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？ 5)案例：张经理的工作如何聚焦重点 6.习惯之四：发挥优势 1)不同的研发人员有什么优势 2)是发挥优势还是克服弱点 3)发挥优势要求我们做到什么 4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势 7.习惯之五：集思广益 1)怎样才能使研发团队绩效最大化 2)研发团队合作的5种方式 3)因为差异（四个层次）所以要集思广益 4)差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系 5)研发冲突的原因 6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突 7)冲突的破坏性和建设性 8)冲突的状况与组织绩效 9)看录像中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系） 10)集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）四、研发管理者如何与领导沟通 1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？ 2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？ 3.与领导沟通的重要性 4.无数“革命先烈”的教训分享 5.领导的沟通类型 6.领导的沟通类型对沟通的影响 7.与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导） 8.与领导沟通的要点 9.高层领导喜欢的沟通方式 10.与领导沟通的方式、方法与技巧 11.与领导沟通谨慎换位思考 12.向领导汇报方式和工具 13.汇报会上领导常问的问题分类 14.为什么领导在会上总是不断追着问？ 15.高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示。 16.分辨领导的真正需求 17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属 18.如何做个成功的下属 19.研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划 1.目标对我们的影响 2.个人目标和团队目标的关系 3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标 4.研发部门和项目的目标如何分解到个人 5.如何帮助下属制定工作目标 6.目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC）） 7.研发项目的目标为什么不容易SMART 8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART 9.开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难 10.研发工作计划的PDCA循环 11.研发流程与计划的关系 12.研发项目计划制定的流程 13.PERT、关键路径和GANNT 14.为什么研发项目计划不用PERT图 15.产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点） 16.演练：每个小组制定一个半年计划，发表！六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作 1.活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等） 2.研发执行力缺失的原因分析 3.常见研发组织形式及优缺点 4.如何对研发工作进行分解 5.给研发人员分派工作的原则 6.给研发人员分派工作的步骤 7.给研发人员分派工作中容易出现的问题 8.研发沟通管理的内容 9.沟通的目的与功能 10.沟通的种类与方式 11.有效沟通的障碍/约哈里窗 12.面对面沟通避免的小动作 13.如何给其它部门分派研发工作 14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服 15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途 16.案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？ 17.案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？ 18.案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？ 19.案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办 20.案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏 1.研发工作为什么难以控制 2.研发工作的问题管理与风险管理 3.研发工作追踪的步骤 4.研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板） 5.研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板） 6.研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板） 7.研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板） 8.研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板） 9.研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板） 10.研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板） 11.研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板） 12.研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB） 13.关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾） 14.关于研发执行力八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励 1.研发领导权威力的来源 2.研发领导如何发展个人魅力 3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导 4.讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气 5.研发领导如何授权 6.研发领导如何辅导下属和培养接班人 7.研发部门中的“因人而异”的管理方法 1)白金法则 2)如何管理你团队性格特征不同的下属 3)案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？ 4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法 5)案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？ 8.研发人员的考核与激励（专题讲解） 1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法 2)定性与定量考核法； 3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系； 4)关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习 5)平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例 6)个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习 7)考核流程与360度考核法：业界案例比较分析 8)末位淘汰法 9)各层次技术人员考核要求及关键内容 9.研发技术型人才的培育与任职资格管理 1)研发技术型人才的素质模型与特点 2)培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才） 3)任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展） 4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系 5)专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制——资源池 10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法 1)研发技术型人才的需要 2)案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？ 3)案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？ 4)案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？ 5)管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等。 6)案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？ 7)案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？ 8)案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？ 9)案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？ 10)研发技术型人员的物质型激励：薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例。 11)资力能力及报酬的关系、业界案例 12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工 11.演练与讨论九、成功实现从技术走向管理转变的关键 1.成功的实现角色换位 2.管理技能的培养 3.个人修炼（习惯、领导力、沟通能力） 4.组织的融合和团队的打造 5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影如不需此类信息，请发送“退订”至tuiding02@163.com,我们会第一时间为您处理，谢谢您对我们工作的理解和支持，祝您生活愉快！

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大展宏兔
by 羊清柳 12 May '16

12 May '16

iptraf-ng：您好！！施工安全与企业高风险作业安全管理课程概述施工人员素质的参差不齐，对其教育培训及沟通难度大，有的甚至蛮不讲理；他们的工作中往往会涉及高风险的作业且安全违章屡禁不止，事故概率相对较高，甚至影响到企业的安全管理绩效和声誉。因此，对施工商的安全管理尤为重要。本课程系统的从施工商的选择、施工前审查、施工监管、施工后评估等基本管理到可能涉及的作业现场管理，均进行详尽分析和对策。课程简介培训对象：施工项目负责人、安全管理人员等授课形式：知识讲授、视频分析、案例展示、角色扮演、焦点讨论等课程时间：2天 ( 2016年05月28-29日上海 ) 课程费用：3800元/人/2天咨询方式：0512-6870.0653 （0）189.6484.0090 课程特色丰富案例本课收集大量施工商方面的事故案例，使学员从实例中更好的对照现有实际，学以致用内容详实从施工商的基本管理至施工过程中可能涉及的各种活动，均进行了详细阐述课程收获施工商管理体系掌握施工商不同管理节点要领，系统的从施工商的引进审核、资质审查、过程管控、作业后评估等方面阐述施工管理体系的构建高风险作业管理掌握施工商作业过程中的高风险作业的风险识别、对策和管控知识课程大纲 ?第一部分：事故成因理论 1.案例：11.15上海教师公寓火灾事故的启示 2.施工商典型安全事故分析与研讨 3.海因里希金字塔法则 4.案例：砖头砸不到我 5.轨迹交叉理论与事故多因素理论 ?第二部分：施工现场工作安全分析 1.事故模型：事故是如何发生的 2.危险源辨识与风险原则 3.工作安全分析实施要领 4.工作步骤分解的具体方法与基本原则危险识别的基本方法风险评估基本方法与原则风险控制3E原则 5.演练：看图分解作业步骤并识别危险源与风险评估 ?第三部分施工商管理流程 1.施工商选择评审要点 2.施工商入场前培训与考核 3.EHS协议签署和内容要点 4.施工商资质查验和物品申报 5.交叉施工作业的安全管理 6.安全监督管理人员职责 7.同一工程项目或同一施工场所存在多个施工商管理 8.施工商严重违规的处理办法 9.不同时长施工商的管控要点 ?第四部分高处作业安全 1.高处作业基本知识思考：什么是高处作业高处作业分级 2.常见高处工具及安全要点常见高处作业使用工具直梯的使用要求与常见错误使用方法人字梯的使用要求与常见错误使用方法上下梯子安全要点脚手架使用要求与常见错误使用方法 3.高处作业安全管理高处作业人员资质要求高处作业现场维护要点作业许可证办理高处作业人员及监护人员职责研讨：高处作业存在哪些危害高处作业防护要点：“避免两坠” 临边作业要点及防护高处作业防护“三宝” 常见安全帽不当使用方法视频案例：安全带安全带的选择与使用要点安全绳长度的确定要点单钩、双钩安全带使用区分安全锚点的确定要点交叉作业防护要点 4.高处坠落事故应急 ?第五部分施工用电安全 1.施工现场临时用电安全常识 2.配电安全基本要求 3.施工现场安全电压照明 4.案例：施工作业跳闸，200万产品报废 5.触电急救 ?第六部分动火作业 1.案例：苏州百瑞美火灾事故 2.动火作业风险识别 3.动火作业现场清理 4.应急布置要点 5.动火作业许可审批 6.动火作业人员防护要求 7.动火作业人员“三不动火”原则 8.研讨：无需审批动火区域，应关注哪些点 9.监护人员职责及要点 10.动火后现场恢复确认要点 11.涉及受限空间等其他交叉作业的审批和要求 ?第七部分受限空间作业 1.受限空间基本定义案例：浆池清理燃爆 2.进入受限空间前的风险与控制措施作业审批要点作业前现场布置和准备通风及气体检测要点研讨：活禽检测可否代替仪器检测相关能源切断要点（电、气、液体等）受限空间内涉及其他高风险作业要点 3.进入受限空间作业安全控制防护用品佩戴要求人员不适、中断作业等异常情况处理与约定作业人员与监护人员职责 4.受限空间应急救援 5.案例：全副武装的救援人员，为何倒在里面？ 6.应急预案的制定要点 7.常见受限空间错误救援 ?第八部分化学品的安全管理 1.案例：施工商化学品未管控致多人中毒 2.危险化学品的分类 3.危险化学品与人体的接触途径 4.施工商化学品管控要点 5.化学品事故应急处置对策 ?第九部分吊装作业 1.吊装作业基本要求设备资质要求作业人员资质要求 2.吊装作业安全管理案例：违章吊装砸死人研讨：常见吊装作业危害有哪些吊装作业风险识别吊装作业防护半径设定要点作业许可审批作业人员、监护人员职责与义务吊物重量估算法吊装作业“十不吊” 3.汽车吊安全要求汽车吊作业前资质检查要点案例：常见汽车吊违章行为 4.吊具管理钢丝绳报废标准案例：常见钢丝绳错误使用吊带报废标准 5.吊装作业前检查要点 ?第十部分破土、技改和设备搬运管理要点 ?第十一部分 ASM施工现场安全管理案例展示课后跟进课后资料视频资料施工商作业事故（2篇）危险源治理（2篇）高处作业安全（2篇）电气安全（2篇）动火作业安全（1篇）受限空间安全（2篇）化学品安全（1篇）吊装作业安全（1篇）开挖作业安全（2篇）文件表单电器火灾现场处置方案高处作业审批表动火作业审批表受限空间作业审批表吊装作业审批表临时用电审批表破土作业审批表课后辅导现场指导无练习指导提供应急预案编制或危险源辨识系统转换辅导一次（邮件辅导） 21:47:51 2016/5/12

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iptraf-ng:学习资料 9967
by 燕寄冬 11 May '16

11 May '16

iptraf-ng：您好附件中的内容希望能帮助到您的工作给您解决工作中的烦恼！ fnvhb 2016-5-125:34:28

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iptraf-ng---如何科学进行岗位测评
by 鱼紫萱 10 May '16

10 May '16

《企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班》【主讲：蔡巍】【培训时间】2016年5月13-15深圳、5月19-21上海【培训对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等【授课方式】案例分享、实务分析、互动讨论、培训游戏【培训费用】5400/ 人 (包含：课程讲义、午餐、茶点等费用) 【报名热线】深圳：0755--6128--0006，上海:021--3100--6787 【QQ/微信】 320588808 、手机： 189-1787-0808 许先生注：如不需此类信件信息，请转发送“删除”至tuiding02(a)163.xn--com,,-zl2hwk444acim5sskrd67og69bca386g904fg8ha. 【课程背景】现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！【课程目标】了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，　了解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；　认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，　学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，　重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，　了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。课程大纲: 一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题 1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？短期考核还是长期考核？短期利益还是长期利益？关键业绩还是非关键业绩？绩效管理如何与战略接口？ KPI成绩与奖金挂钩的问题？ 2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；传统文化对绩效管理的影响为什么没有人愿意做A？为什么推行绩效管理这么困难？ 3、管理基础对推行KPI的影响二、绩效管理的方式方法 1、模糊感觉判断法； 2、360°评估； 3、强制分布法；要不要排名？谁和谁排名？怎么排名？ 4、关键业绩指标考核；三．KPI操作中的几个基本问题 1、什么是目标与指标 2、KPI指标的基本属性与操作注意要点为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题为什么考核这些指标后适得其反——行为问题 3、在公司建立KPI体系的思路；四．平衡计分卡 1、什么是平衡计分卡； 2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图； 3、平衡计算分卡落实的三种方式；五．如何分解KPI KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？ 1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系 2、分解指标的2种基本方法 3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式 4、按照驱动因素分解的四种方法按照指标的结构分解法； OAM分解法；贡献路径图法；流程关键控制点法； 5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等六．指标词典的编制指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI? 1、为什么需要定义KPI 2、财务指标定义时，需要注意的问题； 3、非财务指标，定义时需要注意的问题； 4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？七、任务指标如何定义职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？ 1、职能部门工作的特点； 2、什么是任务指标； 3、难度不同的任务考核； 4、工作量不均衡如何处理？ 5、谁来制定任务？ 6、临时任务多如何处理？ 7、任务指标的定义模式；八、目标值的确定找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？ 1、设定目标的痛苦； 2、目标订不准怎么办？ 3、没有历史数据怎么办？ 4、竞争，资源，能力对目标的影响； 5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法 6、长周期的目标如何分解到短周期；九、KPI的计分方式 1、比率法； 2、层差法； 3、说明法；十．权重的设计 1、什么是指标的组合方式； 2、组合方式的种类； 3、设置权重的步骤与注意问题；十一．主基二元考核法关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？ 1、KPI所无法解决的问题； 2、主要绩效与基础绩效的关系； 3、如何在实践中运用主基二元考核法；十二．推行绩效管理所遇到的问题与对策；推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？ 1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责； 2、推行绩效管理需要解决观念问题； 3、推行需要解决制度与技巧问题 4、推行需要解决心态问题；十三、绩效沟通 1、计划阶段的绩效沟通 2、辅导阶段 3、考核阶段的绩效沟通 4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；【岗位分析课程大纲】一．什么是岗位分析 1、什么是岗位分析； 2、岗位分析的作用；二、岗位分析的方法 1、组织与部门职责与岗位职责的关系 2、常用的岗位分析的方法——资料分析法，问卷法，观察；三、岗位分析的步骤与流程 1、组织结构设计与流程设计； 2、部门职责设计； 3、岗位职责设计； 4、岗位任职资格设计； 5、常见的岗位设计的误区与错误；四、如何确定编制的工具方法 1、业务数据分析法； 2、劳动效率定编法； 3、比例法； 4、预算控制法【薪酬设计课程大纲】引子: 什么是薪酬；人力资源价值链；职位、人、市场、绩效对薪酬的影响；薪酬设计的框架一、岗位分析部分： 1、什么是岗位分析什么是岗位分析；岗位分析需要分析什么内容；岗位分析的原则 2、岗位分析的步骤与流程岗位分析的方法；如何编制岗位职责； 3、任职资格职位族划分；岗位任职资格编制的方法； 4、如何确定编制的工具方法业务数据分析法；劳动效率定编法；比例法；预算控制法；二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性 1.为什么要职位评估； 2.职位评估所使用的方法； 3.常见的职位评估的工具介绍； 4.如何设计或者选择职位评估模型； 5.职位评估的程序与注意问题； 6.职位评估案例三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性 1.什么是外部公平性； 2.如何进行薪酬调查； 3.如何处理薪酬调查的数据； 4.如何确定薪酬水平； 5.中位值级差的计算；四、薪酬结构的划分； 1、什么是薪酬结构； 2、薪酬的幅度与重叠度的计算； 3、宽带还是窄带； 4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题薪酬水平行业特点管理层次职位序列；五、薪酬与能力的关系 1.薪酬为什么需要和能力挂钩； 2.什么情况下需要与能力挂钩； 3.技能薪酬帮助企业解决的三个问题； 4.如何评估员工能力； 5.加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩； 1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考； 2、几种模式优缺点的对比； 3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？七、奖金设计与外部因素的影响 1、老总的奖金究竟该不该发？ 2、采购经理的奖金究竟该不该发？ 3、如果过滤外部因素的影响；八、企业内各部门奖金设计的要点 1、销售部门提成制，还是奖金制？ 2、项目类型工作奖金的设计； 3、生产部门奖金的设计； 4、年薪制奖金的设计；九、发奖金的周期 1、奖金周期与考核周期； 2、年终奖还是年中奖； 3、时机选择要考虑的要点； 4、奖金的滞后性；十、薪酬管理 1、薪酬分析；企业宏观的薪酬分析——投入产出；微观的薪酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率； 2、如何给员工设计加薪按照业绩考核成绩加薪；分数与排名对加薪的影响；按照能力加薪；按照能力与业绩综合考虑加薪；按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪； 3、薪酬预算与控制温馨提示: 本课程可针对企业需求，上门服务，组织内训，欢迎咨询。

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从讲产品的“卖点”转变到讲客户的“买点”
by 严彤雯 10 May '16

10 May '16

iptraf-ng，您好时光流逝在一方天地间让头脑空洞或可得些安慰她不知站

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什么叫执行力？三个字：做到位
by 于远悦 10 May '16

10 May '16

iptraf-ng，您好厉而含蓄了卓家门风森

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一线生产主管人际关系处理黄金法则
by 余琇莹 10 May '16

10 May '16

iptraf-ng，您好多的戏院后门的弄堂口说话还是下意识避着嫌她拿着那张

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iptraf-ng:企业中层自我定位
by 唐阳寄 09 May '16

09 May '16

中坚力量 6 堂课【时间地点】 2016年5月20-21 上海, 5月 27-28 深圳【参加对象】企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、进一步想提高管理绩效的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员【授课方式】讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评【学习费用】 3600元/人（含课程讲义、午餐、茶点等）垂询热线：上海：021-31006787、北京：010-5129-9910，深圳：0755-6128-0006 在·线·QQ·微信：3205 88808 189-1787-0808许先生课程背景：当今中国企业的中层干部，很多是半路出家。原先是业务骨干、技术能手，后来时势造化被推到“管理”这个位置，从业务一把好手，到承上启下、带领一帮人把一摊子事情做好，这个角色转换并不容易。对薛灿宏老师，我和我的中层干部都不陌生，听他的课程好几年了。他培训的最大特点就是务实。薛灿宏老师不拘泥于中层干部所面临的“事”，更多谈了中层干部所面临的“人”，上司是人，同僚是人，下属也是人，中层干部整天就是跟人打交道；做事是基础，为人是根本，做事的本领再强，但为人失败，是中层干部最大的失败。薛灿宏老师的课程，讲述了一些职场潜规则。潜规则不是公司制度里所能找到的，也绝非大学课堂里讲授的，摸清潜规则，并按潜规则做事、为人，才有可能让上司欣赏你，同僚配合你，下属尊重你，你的职场生涯才能顺利发展，否则，即使干劲冲天，也有可能里外不讨好、四面楚歌。我们需要怎样的中层干部？这个课程给出了答案。 ——远东集团董事长蒋锡培为《中层经理怎样当》序课程大纲：第一堂课明确自己在企业的定位 1、企业的汉堡结构（高层要有决策力，基层要有行动力，中层需要执行力） 2、为什么会有中层（什么叫执行力？三个字：做到位） 3、中层的三大难关（上司认可、同僚支持、下属推崇） 4、中层的两大罪过（群众领袖、小国之君） 5、中层的一大软肋：推卸责任（员工可以跳槽，老板只能跳楼） 6、中层不同阶段的定位（做经理、坐经理、作经理）案例讨论： ⑴领导责骂，下属嘲讽，中层“夹板气”是怎么造成的？ ⑵我这个人力资源部经理，怎么就吃力不讨好？第二堂课如何得到领导认可 1、领导都是对的：坚决执行（与领导的意见不一致时，第一服从，第二沟通） 2、不议论领导是非：承上启下（而不仅仅上传下达，更不能欺上瞒下） 3、维护领导威信：自我退后（长用者多批评，短用者多表扬） 4、用数字说话：结果至上（汇报工作谈结果，请示工作说方案） 5、请领导做选择题：勤于思考（问答题永远留给自己） 6、让领导做好人：勇于担当（没有坏人就没有好人，没有坏人就没有执行力）案例讨论： ⑶处处小心，还是屡屡受挫，我一个空降新经理如何是好？ ⑷员工罢工，老板发怒，我一个中层干部怎么办？第三堂课如何进行跨部门协作 1、惜缘：因为看法不同，所以必有冲突（没有冲突就没有改善） 2、尊重：面子第一，道理第二（面子决定好感，好感决定成败） 3、内敛：高调做事，低调做人（孙悟空是不是好经理？） 4、克己：让于名利，无欲则刚（勤奋做事，简单做人） 5、助人：予人玫瑰，手有余香（妥协、忍让、隐藏，是优秀职业经理人必不可少的素养）案例讨论： ⑸协作不力，如何应对公司内部的派系之争？ ⑹有职无权，别的部门不买我的帐，怎么办？　　　　　　　　第四堂课如何调动下属工作热情 1、金钱激励：很重要但不唯一（不谈薪水，是愚民政策；光谈薪水，是害民政策） 2、晓之以利：弄清楚为谁而工作（与其抱怨薪水少，不如检讨岗位价值低） 3、引而不发：让他人说出你的想法（把自己的意见变成他人的意见，把他人的意见变成大家的意见） 4、多头并举：从不花钱的表扬开始（人人需要兴奋，表扬就是兴奋剂） 5、防微杜渐：一切从工作积极性出发（优秀的管理者，应该是激励高手）案例讨论： ⑺员工擅自跟客户吃饭，这笔钱该不该报销？ ⑻黄金季节来了，员工闹情绪，我该怎么办？ ⑼月工资800的大学生撞塌工棚使公司损失3万，如何处理？第五堂课如何管好部门绩效 1、角色转换：做教练而不做警察（好的管理者就是好教练） 2、灌输数字：修“路”而不是修“人”（与其责怪下属太笨，不如反思为啥教不好） 3、聚焦绩效：多谈行为，少下结论（就事论事，不妄加结论，是改善员工行为的法则） 4、抓住关键：重视什么，就得到什么（程序清晰、数字明确，像麦当劳一样教员工） 5、目标管理：控制过程才能控制结果（目标绩效管理是照妖镜，是探照灯） 6、迫使进化：追求快乐，逃避痛苦（下属的素质差，不是你的错；不能提升下属的素质，是你的大错）案例讨论： ⑽临阵换将，烂摊子怎么快速出绩效？ ⑾员工私捞好处，漏洞怎么堵？ ⑿考核，考出员工集体围攻考核主管该怎么办？第六堂课如何带出优秀团队 1、团队为王：做英雄还是做领袖？（管理，就是运用他人的努力实现目标） 2、讲清规则：游戏也得先说玩法（游戏规则，是为了解决公平问题、效率问题） 3、同舟共济：一起营造安全感、归属感（员工心态出现问题，是管理者的责任） 4、双管齐下：一手抓制度，一手抓文化（万达是军队，万达是学校，万达是家庭；万达的企业文化，把我们想说的都说了） 5、基业长青：好员工是培训出来的（培训是第二生产力）案例讨论： ⒀怎样面对“老油条下属”？ ⒁怎么应对“又臭又硬”的下属？ ⒂表现良好的员工身上"有味道"，怎么处理? 注：如不需此类信件信息，请转发送“删除”至tuiding02(a)163.xn--com,,-zl2hwk444acim5sskrd67og69bca386g904fg8ha. 站在时光廷伸的岸上，侧目而视来时的路；岁月之河，涛声依旧。唯有自己的心语，如潺潺有声的溪水，婉转而悠扬，伴着我度过无数无眠的无尽之夜。在这有风有情的雨夜里，我想用清纯的文字煮一壶墨香，坐在窗帘的边缘点燃生命的歌喉。

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管理修炼
by 姚厵佳 09 May '16

09 May '16

ittgfjslyszepmhzyxxftpk1g0hrqnqapdbphy1gjqupff1ebkmu6d 　　　　中高层管理者的职业化修炼　　　　课程背景团队管理的本质就是打造一支“招之即来，来之能战，战之能胜的团队”。 “招之即来”是下属忠诚度与上司领导力层面的问题，而“战之能胜”则是能力层面的问题。本课程也是针对如何修炼自我、如何打造团队与如何提高领导力而设置的。通过《职业心态》的讲述引导学员如何树立正确的职业观念，如何提升主动性、积极性、责任感以及为什么要爱上自己的工作？通过《企业经营哲学》的讲述，引导学员站在经营者的角度去看待企业管理，站在企业的高度去明确自己的角色和定位。通过《自我修炼》、《管理修炼》、《领导力提升》、《标准化实施技巧》和《绩效管理与提升技巧》等章节的讲述指引学员如何修炼成为一个德才兼备的职场高手。本课程的讲师一直在思考解决的一个问题就是如何解决学员“上课听听很激动，课后想想很感动，但随后还是一动不动”的问题，这也是将《思维碰撞》放在第一章节的原因。本章节将引导学员改变观念，保持空杯的心态，并自愿、自发、积极的学习与工作，这个章节的目的是为后面章节的学习效果做铺垫，也是整个课程成功以及课后培训效果转化成功的关键一环。本课程视角独特，逻辑清晰，案例经典，工具实用，将指引学员进入一个全新的思维世界。课程简介培训对象：中高层管理人员、技术、生产、质量管理工程师授课形式：讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评 + 落地工具。课程时间：2天 ( 2016年05月13-14日上海、08月28-29日上海 ) 课程费用：3800元/人/2天咨询方式：0512-68700652 （0）18015596353 课程收益&特点课程收益1.打开学员心门，引发学员自我反省和深入思考 2.触发学员思维方式的转变 3.激发学员工作和学习的激情、责任感和主动性 4.掌握提升团队配合度、凝聚力、执行力和领导力的技巧 5.掌握标准化和绩效管理提升的设计及实施的技巧课程特点1.课堂所讲授的工具，大部分来自于世界500强公司使用最广泛、最高效的方法 2.把本期学员最关注问题，作为课堂的实例练习，能够使学员更好的“学以致用” 课程大纲第一部分：思维碰撞之意识改变 A: 管理者的挑战 B: 成功和失败的哲学 C：学以致用 D：职业意识转变第二部分：自我修炼 A:三项修炼 B:改变命运唯一的机会——学习 C:职业化修炼 D：人生反思第三部分：企业的经营哲学 A:做事的哲学 B:企业永恒的目标 C:企业管理六要素第四部分：管理修炼 A:做事最重要的前提 B:管理修炼第五部分：职业心态 A：职业观念 B：职场成功的秘诀 C：改变从心开始第六部分：标准化实施技巧 A：标准化的解析 B：管理之路 C：标准化实施的技巧 D：标准化的软件工具 E：流程优化技巧第七部分：绩效管理与提升技巧 A：管理的核心 B：绩效考核 C：绩效系统构建绩效第八部分：领导力提升 A:团队解析 B:沟通技巧 C:领导力提升 D:主动性提升

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面对客户找不到话说，怎么办7559891
by ttvnmls 09 May '16

09 May '16

销售精英2天强化训练——课程简介【时间地点】 2016年05月14-15日北京 05月28-29日上海 06月04-05日深圳 07月09-10日上海 07月16-17日深圳 07月23-24日北京 08月20-21日上海 08月27-28日深圳 09月10-11日北京 09月24-25日上海 10月15-16日深圳 11月05-06日上海 11月19-20日北京 11月26-27日深圳 12月17-18日上海【参加对象】总经理、销售总监、区域经理、销售经理、业务代表、销售培训专员等。【学习费用】 2800元/1人，（2中餐, 税费,专家演讲费,教材费,茶点等)；住宿统一安排，费用自理；【承办单位】企业学习网 http://www.qiyexuexi.com 【电子邮箱】 1970298702(a)qq.com 微信：1346527827 【垂询热线】15684016587 江涵 Judge（评价）一个人，一个公司是不是优秀，不要看他是不是Harvard（哈佛大学），是不是Stanford（斯坦福大学）.不要judge（评价）里面有多少名牌大学毕业生，而要judge（评价）这帮人干活是不是发疯一样干，看他每天下班是不是笑眯眯回家！ ——阿里巴巴公司马云第一章客户需求分析思考： 1、面对客户找不到话说，怎么办？二次沟通应该聊些什么？ 2、为什么我把所有资料都给客户了，他还说要考虑一下？ 3、同一件事，客户不同的人告诉我不一样的要求，听谁的？ 4、同一件事，客户同一个人告诉我两次的答案不一样，听哪次的？ 5、推荐哪一种产品给客户好？最好的？稍好的？还是够用的？ 4、为什么我按客户要求去做，他还是没有选择我们？ 5、不同的客户，我应该如何应对？ 6、忠诚的客户应该如何培养？第一节、为什么要对客户需求进行分析？ 1、客户初次告诉我们的信息往往是有所保留的； 2、客户想要的产品，不一定就是实际所需要的； 3、客户不缺少产品信息，困惑的是自己如何选择； 4、客户购买决定是比较出来的，没有比较，产品就没有价值； 5、销售人员第一思想是战争思想，情报最重要； 6、未来的送货员,联络员,报价员将被淘汰; 第二节、如何做好客户需求分析？一、基本要求： 1.无事不登三宝殿，有目的地做好拜访计划； 2.引导客户，首先要控制谈话的方向、节奏、内容； 3.从讲产品的“卖点”转变到讲客户的“买点” 4.好的，不一定是最适合的，最合适的才是最好的； 5.不要把猜测当成事实，“谈”的是什么？“判”是由谁判？ 6.讨论：客户说价格太贵，代表哪15种不同的意思？二、需求分析要点： 1.了解客户的4种期望目标； 2.了解客户采购的5个适当； 3.判断谁是关键人的8个依据； 4.哪6大类问题不可以问？要表达别人听得懂的话； 5.提问注意的“3不谈”，“4不讲”； 6.客户需求分析手册制定的6个步骤； ?找对方向，事半功倍，为什么找这个客户？ ?时间没对，努力白费，为什么这个时候找？ ?找对人，说对话，为什么找这个人？ ?为什么推荐这个产品？给客户需要的，而不是自己想给的； ?为什么给这样的服务？客户看重不是产品，而是使用价值； ?为什么报这个价？在客户的预算与同行之间找到平衡； 7.为什么还这个价？关注竞争对手，调整自己的策略；第二章如何正确推荐产品思考： 1、为什么我满足客户所提出的要求，客户却还需要考虑一下？ 2、为什么客户不相信我质量与服务的承诺？ 3、面对客户提出高端产品的要求，而我只有低端产品，怎么办？ 4、如何推荐产品才能让客户感觉到我们跟别人不一样；第一节为什么需要我们正确地推荐产品？ 1、客户往往对自己深层次的问题并不清楚； 2、客户的提出的要求可能是模糊或抽象,有的仅仅提出方向，不要局限于客户明显的问题,头痛医头,脚痛医脚； 3、客户往往会以我们竞品给他的条件要求我们； 4、满足客户提出的要求，是引导客户在不同公司之间做比较，而不在我公司做出决策；第二节如何帮助客户建立“排他性”的采购标准？案例：客户关心的是你如何保证你的质量和服务水平 1、打仗就是打后勤，推荐产品中常用的34项内容； 2、产品的功能与客户需要解决的问题要相对应；客户喜欢提供解决方案的人，而不仅提供工具的人； 3、如何给竞争对手业务员设置障碍？第三节见什么人,说什么话; 不同情况下如何讲？时间、能力、精力、兴趣、文化水平、不同的职位等； 1. 什么情况下偏重于理性说服,打动别人的脑? 2. 什么情况下偏重于情感说服,打动别人的心? 3. 何种情况下只讲优势不讲劣势？ 4. 何种情况下即讲优势又讲劣势？第三章如何有效处理异议思考 1、遇到小气、固执、粗鲁、啰嗦、刻薄、吹毛求疵、优柔寡断的客户应对？ 2、客户直接挂电话，怎么办？ 3、第二次见面，客户对我大发脾气，怎么办？ 4、有一个行业，销售人员每天都会遇到大量的拒绝，为什么却没有任何人会沮丧？ 5、客户就没有压力吗？知已知彼，客户采购时会有哪些压力？ 6、为什么客户在上班时与下班后会表现不同的性格特征？第一节：买卖双方的心情分析 1、如果一方比另一方更主动、更积极追求合作，则后者称为潜在客户 2、卖方知道某价一定不能卖，但买方不知道什么价不能买； 3、当卖方表现自己很想卖，买方会表现自己不想买； 4、买方还的价，并不一定是他认为商品就应该值这个价； 5、付钱之前，买方占优势，之后，卖方占优势；第二节、理解客户购买时的心态； 1、客户谈判时常用7种试探技巧分析； 2、客户态度非常好，就是不下订单，为什么？ 3、为什么有些客户让我们感觉高高在上，花钱是大爷？难道他们素质真的差？ 4、客户自身会有哪6个压力？案例：客户提出合理条件，是否我就应该降价？案例：如何分清客户异议的真实性？案例：当谈判出现僵局时怎么办？案例：为什么我答应客户提出的所有的条件，反而失去了订单？案例：客户一再地提出不同的条件，怎么处理？案例：客户要求我降价时,怎么办?请分8个步骤处理第三节客户异议处理的5个区分 1、要区分“第一” 还是“唯一” 2、对客户要求的真伪进行鉴别; 3、要区分“情绪”还是“行为” 4、区分“假想”还是“事实” 5、区别问题的轻重,缓急; 第四章如何建立良好的客情关系？案例：销售工作需要疯狂、圆滑、奉承、见人说人话，见鬼说鬼话吗？案例：生意不成仁义在，咱俩交个朋友，这句话应该由谁说？案例：邀请客户吃饭，你应该怎么说？案例：当客户表扬了你，你会怎么回答？案例：我代表公司的形象，是否我应该表现自己很强势？案例：为了获得客户的信任，我是否应该花重金包装自己？让自己很完美？案例：是否需要处处表现自己很有礼貌？案例：如何与企业高层、政府高层打交道？第一节做回真实和真诚的自己，表里如一礼仪的目的是尊重别人，而不是伪装自己，礼仪中常见的错误； 1、演别人,再好的演技也会搞砸，想做别人的时候,你就会离自己很远； 2、不同的人,需求不同,越改越累,越改越气,只会把自己折磨得心浮气躁,不得人心； 3、以朋友的心态与客户交往，过多的商业化语言、行为、过多的礼仪只会让客户感觉到生硬、距离、排斥、公事公办，没有感情； 4、适当的暴露自己的缺点，越完美的人越不可信； 5、守时,守信,守约,及时传递进程与信息，让客户感觉到可控性； 6、销售不是向客户笑，而是要让客户对自己笑；第二节感谢伤害我的人，是因为我自己错了； 1、一味顺从、推卸责任、理论交谈、谈论小事、无诚信； 2、当客户说过一段时间、以后、改天、回头、月底时，如何应对？ 3、越完美的人越不可信，自我暴露的四个层次； 4、做好防错性的服务,签完合同仅仅是合作的开始； ?指导客户如何使用； ?跟踪产品使用的情况； ?为客户在使用过程中提供指导建议； ?积极解答客户在使用中提出的问题；第四章团队配合思考： 1.团队配合的前提是什么？是否任意两个人在一起都会有团队精神？ 2.团队配合中为什么会出现扯皮的现象？ 3.为什么公司花那么高成本让大家加深感情，但有些人之间还是有隔阂？ 4.业绩好的人影响业绩差的人容易还是业绩差的影响业绩好的容易？ 5.统一底薪好？还是差别化底薪好？如何让大家都觉得公平？ 6.为什么有能力的不听话，听话的却没能力？ 7.为什么有些人总是不按我要求的方法去做？ 8.面对业绩总是很差的员工，到底是留还是开？第一节团队配合的重要性 1.优秀的业务员业绩往往是普通的几十甚至上百倍； 2.提高成交的效率，不要杀敌一千，而自损八百； 3.优秀业务员缺时间，业绩普通的业务员缺能力，扬长避短，人尽其才； 4.把人力资源效益利用最大化； 5.打造完美的团队，让成员的缺点相互抵消；第二节，如何开展团队配合第一、能力互补 1.关注员工的能力，不要把未来寄托在员工未知的潜能上； 2.不要把员工塑造成同一类型的人，不把专才当全才用； 3.团队以能为本，销售岗位常见的14项技能； 4.售前、售中、售后人员要求与如何搭配？ 5.案例：新员工有激情，但能力不足，老员工有能力，但激情不足，怎么办？第二、利益关联 1.为什么成员会相互冷漠、互不关心、彼此封锁信息和资源？ 2.为什么团队成员把团队的事不当回事？ 3.如何才能让团队成员真心的为优秀的成员而高兴？ 4.开除业绩差的员工，其他成员缺乏安全感怎么办？ 5.如何才能让团队自动自发的努力工作？第三节、不同客户喜欢不同风格的销售人员 1、销售人员形象与举止，注意自己的形象； 2、是否具备相似的背景，门当户对； 3、是否具备相同的认识，道不同不相为盟； 4、是否“投其所好”，话不投机半句多； 5、赞美，喜欢对方，我们同样对喜欢我们的人有好感；先交流感情,增进互信,欲速则不达; 6、是否对销售人员熟悉，销售最忌讳交浅言深；初次见面就企图跟别人成为朋友的行为很幼稚；初次见面就暗示好处的行为很肤浅；刚见面就强调价格很便宜的行为很愚蠢； 7、销售人员是否具备亲和力，别人的脸是自己的一面镜子；成交并不取决于说理，而是取决于心情 8、销售人员是否值得信赖。第六章新客户开发案例：为什么客户一开始很有兴趣，但迟迟不下单？案例：前天明明说不买的客户居然今天却买了，客户的话能相信吗？案例：客户答应买我司的产品，却突然变卦买别人的了，为什么？案例：为什么我们会买自己没有兴趣的而且并不需要的产品？一、客户是根据自己所投入的精力、金钱来确定自己的态度；二、如何才能引导客户作自我说服？ 1.不要轻易给客户下结论，谁会买，谁不会买 2.态度上的变化叫说服，行为上的变化叫接受； 3.我们都喜欢为我们自己的行为找理由，却不善于做我们已找到理由的事； 4.客户是发现了自己的需求，“发现”的依据是自己的行为； 5.案例：合同签订后，应该问哪4句话，提升客户忠诚度？第七章自我激励 1.做销售工作赚钱最快，且最容易得到老板的重视、同事的尊重； 2.不要把第一次见面看成最后一次，工作要积极但不要着急； 3.不是成功太慢，而是放弃太快，钱是给内行的人赚的； 4.不要报着试试看的心态，企图一夜暴富的投机心态让客户反感； 5.不是有希望才坚持，而是坚持了才有希望； 6.付出才会拥有，而不是拥有才付出；做了才会，而不是会了才做； 7.好工作是做出来的，不是找出来的，不要把自己托付给公司，而要独立成长； 8.尝试不同的工作方法，而不是多年重复使用一种方式，具备试错的精神； 9.工作可以出错，但不可以不做，世界上最危险的莫过于原地不动； 10.不要把未来寄托在自己一无所知的行业上，做好目前的工作；【培训特点】 1.分组讨论，训练为主，互动式教学；2次现场考试; 2.真实案例分析，大量课后作业题，既有抢答，又有辩论，还有现场演练，热烈的课堂氛围； 3.将销售管理融入培训现场： 3.1 不仅关注个人学习表现，而且重视团队合作； 3.2 不仅关注2天以内的学习，而且营造2天以后的培训学习氛围； 3.3 不仅考核个人得分，而且考核团队得分；不仅考核学员的学习成绩，而且考核学员学习的参与度；【讲师介绍】　王越老师　销售团队管理咨询师、销售培训讲师；　曾任可口可乐（中国）公司业务经理；阿里巴巴（中国）网络技术有限公司业务经理；　清华大学.南京大学EMBA特邀培训讲师；新加坡莱佛士学院特约讲师; 　2000年至今一直从事销售与销售人员激励与训练工作,曾任可口可乐的业务经理，全球知名企业阿里巴巴公司的业务经理，曾每月疯狂上门拜访100家以上的客户，半军事化的销售职业生涯，高强度的工作压力,全面系统的受训经历，积累了丰富的客户收集、销售谈判、客户跟进、客户服务、自我激励的经验，在公司曾获“悍将杯”榜眼。【曾经培训过的部份客户】华为公司/立邦漆业/太平保险/欧普照明/可口可乐/扬子石化/飞利浦/百度/中国移动/北京东信北邮/中国联通/成都通发集团/携程网络/广州方圆房产/深圳南海酒店/桂林三金药业/三一重工/深圳宝德集团/义乌邮政局/广西水电工程局/重庆煤科院/深圳特发股份/北京曲美家私/九阳电器/珠港机场/巢湖邮政/济南邮政/南京医药总公司/国美电器/雨润集团/中国一拖集团能源分公司/重庆科创学院/

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iptraf-ng：如何把新产品成功的推向市场？
by 朱璇媛 08 May '16

08 May '16

成功的产品经理——产品经理的野蛮成长【时间地点】 2016年5月23-24北京 5月26-27上海 5月30-31 深圳【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等【学习费用】 3200元/人，（含课程讲义、午餐、茶点等）垂询热线：上海：021-3100 6787、北京：010-5129-9910 ,深圳：0755-6128-0006 QQ/微信：320588808 /// 手机：189-1787-0808 许先生注：如不需此类信件信息，请发送“删除'至yuiding02@163.com,打扰之处，还请谅解。。。课程背景：我们在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题： 1、产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住。 2、几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系。 3、了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制。 4、把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？” 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如： 1.产品经理该如何定位？其职责是什么？ 2.产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？ 3.如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？ 4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？ 5.如何策划有竞争力的差异化产品？ 6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？ 7.如何把新产品成功的推向市场？ 8.如何避免产品经理沦落成“问题经理”？ 9.如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变？ 10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤？ …… 基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。培训收益： 1.了解产品经理产生的背景、时机 2.了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求 3.理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作 4.理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的 5.掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法 6.掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法 7.掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售 8.掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机 9.了解业界如何培养产品经理的方法 10.分享讲师５0多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（流程、制度、模板、样例……）课程大纲：一、案例分析二、锦囊之一：搞清研发项目经理的定位、职责与素质模型 1.走上研发项目经理的工作岗位要实现哪些角色转换？ 1）从专注于技术变为关注项目 2）自己做好事情到带动整个研发团队 3）从部门内走到部门外，贯穿全流程 4）从关注事情到关注人和事 2.研发项目经理在公司如何定位 1）公司核心价值创造的环节 2）横向角色 3）项目型公司、产品型公司、运营型公司的项目经理的不同定位 3.研发项目经理如何把握项目的本质 1）研发项目管理和运营管理的区别 2）研发项目管理管什么？不管什么？ 3）如何从“土匪”变为“正规军” 4）吃透研发项目的四要素 5）平衡研发项目的S、T、Q、C 4.研发项目经理有哪些职责？ 5.什么样的人适合做研发项目经理 1）技术能力 2）业务能力 3）项目管理与团队管理的能力 4）人际沟通与处理冲突的能力 5）个人影响力 6.案例分析：某案例公司的研发项目经理的素质模型 7.如何培养研发项目经理 1）建立项目经理的素质模型 2）资源池的培养体系 3）研发项目经理培养积分卡 4）干中学，学中干 8.演练与问题讨论三、锦囊之二：如何锁定项目的目标 1.研发项目目标的制定 1）研发项目目标制定的标准 2）研发项目目标制定的原则 3）如何完成研发项目目标的制定 2.案例分析：某案例公司研发项目任务书模板 3.研发项目在公司项目中的排序 4.如何根据项目的目标来组建项目团队 5.制定项目目标时如何与公司高层沟通 1）获得高层的认可 2）获得公司的资源 3）汇报机制达成共识 6.演练与问题讨论四、锦囊之三：如何搞定需求并控制变更 1.产品需求收集（如何从市场角度进行有效的客户需求收集？） 1）研发需求收集流程介绍 2）识别客户？ 3）需求收集渠道：外部渠道与内部渠道 4）需求收集需要注意的问题 2.需求收集方法 1）原型法 2）客户访谈法 3）现场观察法 4）其他十种典型的需求收集方法 a.客户决策委员会、用户大会、客户简报 b.高层拜访、标杆学习、Beta测试 c.现场支持、支持热线、行业会议 d.客户满意度调查 e.各个方法的优点、缺点、需求收集的类型介绍 3.需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板） 4.产品需求整理和分析（如何对客户需求进行整理和分析，形成产品包需求？） 1）研发需求整理和分析流程介绍 2）真正理解客户的意图 3）客户描述和需求陈述 4）客户描述? 需求陈述五原则 a 案例：具体产品客户描述到需求陈述案例分析 5）业界最佳客户需求的八个要素介绍 a 每个要素详细定义 b 每个要素的子要素分解 c 案例：某产品客户需求8要素子要素展开样例介绍 6）如何保证需求的一致性 a 需求冲突矩阵分析法 b 案例：具体需求冲突矩阵分析样例介绍 c 实战演练与问题讨论 5.产品需求的跟踪和验证 1）研发需求持续验证和跟踪流程介绍 2）需求双向跟踪机制（RTM） a 需求编号规范介绍 b 需求跟踪的必要性 c 前向跟踪 d 后向跟踪 3）需求验证和确认 4）需求验证和跟踪输出（需求双向跟踪模板RTM（关键要素介绍）） 6.需求变更控制机制 1）谁负责需求的变更控制 2）如何评估需求变更的影响 3）需求变更的追踪机制 7.演练与问题讨论五、锦囊之四：研发项目计划制定与控制的能力 1.一个完整的研发项目计划应该考虑的方面 2.研发项目计划包括 1）进度与资源计划 2）质量管理计划 3）风险管理计划 3.进度与资源计划 1）讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？ 2）研发项目计划的作用 3）研发项目计划制定的流程 4）研发项目计划的分级分层管理体系 4.研发项目计划的制定的步骤 1）WBS：最基本的往往是最厉害的（作用、示例） 2）WBS分解的衡量标准 3）PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系 4）五种常见的估计方法 5）规模、工作量、工期估计 6）PERT图的绘制 7）如何加快项目开发进度 a 关键路径法 b 快速跟踪法 5.质量第一，计划先行 6.谁忽略风险计划，风险就找谁 7.难道沟通也要做计划？ 8.十大提高项目执行力的行为 9.借助工具保证执行落地 10.研发项目的分层实施与分层监控 11.研发项目控制的手段：报告+会议 1）项目报告种类 2）项目例会种类 3）变更控制流程 4）业务决策评审 5）研发合同书管理 6）项目审计 7）成本控制 8）QA状态报告 12.演练与问题讨论六、锦囊之五：研发项目经理绩效管理的能力 1.制定研发项目KPI指标的方法 1）平衡计分卡方法 2）鱼骨图方法 2.考核研发项目的常规KPI指标有哪些？ 3.如何把研发项目的目标分解给研发人员 4.研发人员绩效承诺管理 1）对结果的考核 2）对过程的考核 3）对团队意识的考核 5.研发人员制定绩效目标存在的问题分析 1）目标不具挑战性或太具挑战性 2）需求的变更导致项目计划变更，影响绩效目标 3）绩效目标如何量化 6.绩效承诺目标的跟踪与修改 7.研发项目经理如何辅导研发人员的绩效 1）针对不同的员工制定不同的绩效辅导方法 2）绩效辅导的类型 8.研发项目经理如何做好研发人员的绩效评价 1）绩效评价的流程和方法 2）研发项目经理如何与部门经理沟通 9.公司如何从制度上保证项目经理的权威性 10.演练与问题讨论七、锦囊之六：研发项目经理沟通与处理冲突的能力 1.研发沟通的障碍 1）研发项目管理十大危机之首：缺乏沟通 2）研发沟通的过程、目的和功能 3）研发过程的信息偏差 2.约哈利窗沟通分析 3.沟通的种类 1）正式沟通与非正式沟通 2）书面沟通与口头沟通 3）上行、下行、平行沟通 4）单向与双向沟通 4.研发沟通方式比较 5.如何与上级沟通 1）领导的沟通类型对沟通的影响 2）与领导商谈的难题、要点 3）高层领导喜欢的沟通方式 4）向领导汇报方式和工具 5）汇报会上领导常问的问题 6.如何跨部门沟通 1）不同研发组织架构沟通中要注意的问题 2）跨部门沟通障碍——部门墙 3）等级制度：上司文化 4）平级沟通：自我保护 5）跨部门沟通要点——沟通从心开始 7.项目团队内如何沟通 1）研发人员的沟通特点、缺陷 2）与技术型团队沟通 3）与关系型团队沟通 4）员工沟通需求 5）明确授意——5W2H 8.什么时候冲突具有破坏性 9.什么时候冲突具有建设性 10.研发冲突原因（讨论） 1）目标、有限的资源、方法、事实、价值、角色、风格 11.如何避免冲突（讨论） 12.冲突与研发组织绩效果 13.解决研发冲突的四方面工作 1）组织氛围 2）沟通（GROW方法论） 3）冲突反应风格 a 回避型 b 强硬型 c 迁就型 d 折衷和解型 e 协作型 4）问题解决流程 14.演练与问题讨论八、总结 1.研发项目经理如何实现角色转换 1）兵熊熊一个，将熊熊一窝 2）怎么才能不是熊将 2.六个锦囊如何融会贯通 1）此时无招胜有招 2）总结、提炼、升华讲师介绍：【Jay】研发管理咨询资深顾问 PDMA（美国产品开发管理协会www.pdma.org）会员《PDMA新产品开发手册》中文版主译清华大学研发管理特聘教授专业背景：十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。研发管理咨询经验：曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力。

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TO：上海新印象会展公司
by 顾颐真 08 May '16

08 May '16

iptraf-ng，您好~ 夫妇和陆明没将店里收拾妥当是并不会打理自顾颐真 2016-5-8 母想想这次真是我给疏忽了往后万万注意这一注意便是只

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高|效|仓|储与工|厂物|料配|送
by 常洁玉 07 May '16

07 May '16

iptraf-ng，您好常洁玉 2016-5-8

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了解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评
by 汪淑静 07 May '16

07 May '16

iptraf-ng，您好汪淑静 2016-5-8

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从技术走向管理的四个核心
by 贺晓星 07 May '16

07 May '16

iptraf-ng，您好贺晓星 2016-5-8

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暨涉外税收筹划、人民币汇率波动风险规避与人民币离岸港业务操作
by 石沈思 07 May '16

07 May '16

iptraf-ng，您好石沈思 2016-5-8

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你的姑姑姬权贵
by 姬汹 06 May '16

06 May '16

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合家温馨
by 荀银祝 06 May '16

06 May '16

1lxvxwyfrc54num4dbkf59ypmx1ffg2yseeqcilyyl43zgrvwg0jey 中高层管理者的职业化修炼课程背景团队管理的本质就是打造一支“招之即来，来之能战，战之能胜的团队”。 “招之即来”是下属忠诚度与上司领导力层面的问题，而“战之能胜”则是能力层面的问题。本课程也是针对如何修炼自我、如何打造团队与如何提高领导力而设置的。通过《职业心态》的讲述引导学员如何树立正确的职业观念，如何提升主动性、积极性、责任感以及为什么要爱上自己的工作？通过《企业经营哲学》的讲述，引导学员站在经营者的角度去看待企业管理，站在企业的高度去明确自己的角色和定位。通过《自我修炼》、《管理修炼》、《领导力提升》、《标准化实施技巧》和《绩效管理与提升技巧》等章节的讲述指引学员如何修炼成为一个德才兼备的职场高手。本课程的讲师一直在思考解决的一个问题就是如何解决学员“上课听听很激动，课后想想很感动，但随后还是一动不动”的问题，这也是将《思维碰撞》放在第一章节的原因。本章节将引导学员改变观念，保持空杯的心态，并自愿、自发、积极的学习与工作，这个章节的目的是为后面章节的学习效果做铺垫，也是整个课程成功以及课后培训效果转化成功的关键一环。本课程视角独特，逻辑清晰，案例经典，工具实用，将指引学员进入一个全新的思维世界。课程简介培训对象：中高层管理人员、技术、生产、质量管理工程师授课形式：讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评 + 落地工具。课程时间：2天 ( 2016年05月13-14日上海、08月28-29日上海 ) 课程费用：3800元/人/2天咨询方式：0512-68700652 （0）18015596353 课程收益&特点课程收益1.打开学员心门，引发学员自我反省和深入思考 2.触发学员思维方式的转变 3.激发学员工作和学习的激情、责任感和主动性 4.掌握提升团队配合度、凝聚力、执行力和领导力的技巧 5.掌握标准化和绩效管理提升的设计及实施的技巧课程特点1.课堂所讲授的工具，大部分来自于世界500强公司使用最广泛、最高效的方法 2.把本期学员最关注问题，作为课堂的实例练习，能够使学员更好的“学以致用” 课程大纲 第一部分：思维碰撞之意识改变 A: 管理者的挑战 1.管理者最大的挑战是什么？ 2.如何改变人做事的结果？ B: 成功和失败的哲学 1.案例分析（失败虽然是成功之母，但过去成功的经验，往往也容易造成今天的失败） 2.你拥有的知识和经验是成就你走到今天的原因，也是让你只走到今天的理由 C：学以致用 1.学会放下与空杯心态 2.学习的四个境界 3.为什么“培训会没有用”？ 4.如何做，才能更好的“学以致用”？ D：职业意识转变 1.为什么世界上80%的财富，掌握在20%的人手中？ 2.什么是弱者思维？ 3.为什么拥有“弱者思维”的人会成为真正的强者？ 4.习惯养成之魔法定律：7/21法则 5.新事物接受的三种境界 6.思维修炼的三种境界 7.如何做一个“先知先觉”的人？ （很多公司举办过多次培训，但培训效果并不是很理想，“学员往往培训时很激动、课后也很感动，但过段时间还是一动不动”，管理者也会因此质疑培训是不是有用？ 如何真正的解决这个困惑，从根本上改变学员的意识与观念，提升培训的长久效果，从而达到最终提升绩效的目的，正是本章节要解决的问题。 本章节讲述的内容将与学员固化的观念发生激烈的碰撞，并引发学员深入的思考。这部分学习的效果，将影响整个培训过程及培训后实施的效果，也必将奠定学员职业化观念的基础） 第二部分：自我修炼 A:三项修炼 1.能力提升的三项修炼 2.三项修炼的精彩诠释 3.案例解析（技能是如何修炼而成的） B:改变命运唯一的机会——学习 1.世界上唯一不变的就是“变”，但比“变”更可怕的是“一成不变” 2.富不学，富不长；穷不学，穷不尽 3.读万卷书，不如名师指路 4.学习最快的方法是什么？ 5.学习最高的境界是什么？ C:职业化修炼 1.忠诚与能力孰重孰轻的思考？ 2.德才兼备 3.案例分享（道德常常能够弥补智慧的不足，但智慧永远无法填补道德的空白） 4.相随心生（修炼从心开始） 5.职业选手必备的五大能力 6.职业化修炼的六大秘诀 7.修炼的基本逻辑（透过现象看本质，复杂问题简单化，以“道”“驭”“术”） D：人生反思 1.人活着的目的是什么？ 2.让人生变得更有意义的四件事是什么？ 3.人生的价值用什么标准去衡量？ 4.工作中，怎么做才能让他人和自己都开心？ （本章节通过《三项修炼》的诠释指引了职业化修炼的方向，通过《修炼的六大秘诀》揭示了修炼的技巧，通过《忠诚与能力》的辩证，揭示了“德才兼备”的深度含义。 本章节也探寻了一个非常大众而又深奥的问题，即“人为什么活着，如何活的更有意义？”。课程中的精彩的诠释，将令您豁然开朗，并引导您进入全新的思维世界） 第三部分：企业的经营哲学 A:做事的哲学 1.案例分析（努力一定要在方向正确的情况下，才有机会成功） 2.选择正确的时空，做正确的事情，同时还要正确的做事 3.方向，方法和时空哪一个更重要？ 4.管理者的角色认知 B:企业永恒的目标 1.案例分析（战略决定未来） 2.企业追求的永恒目标 3.企业最终的发展会“止于人” 4.案例解析（敬畏和谦卑是智慧的开端） C:企业管理六要素 1.企业管理六要素 2.案例分析（某上市公司的四五规划解析） 3.案例分析（某上市公司的经营策略解析） 4.华为企业文化之“狼性与做实文化”解析 （如何选择正确的时空，做正确的事情，同时还能把事情做正确是本章节探讨的一个关键点。 学员将通过本章节的讲解洞悉管理的哲学、企业管理的六要素、如何站在经营者的角度看待公司管理以及如何站在企业的高度去明确自己的角色与定位） 第四部分：管理修炼 A:做事最重要的前提 1.做事不由东，累死也无功 2.别人需求和自己需求间的平衡 3.何为素质？ 4.若你是老板，你会雇佣现在的你吗？ 5.做一个自己满意的人 B:管理修炼 1.管理的经典诠释 2.管理的手段与目的 3.PDCA的经典诠释 （本章节将引导学员掌握管理修炼的方向和核心技巧） 领导力提升 A:团队解析 1.团队VS“团伙” 2.为什么一个人是“龙”，一群人就变成 “虫”？ 3.如何避免“三个和尚没水吃”的困境？ B:沟通技巧 1.案例解析（你对别人的态度，决定了别人对你的回应） 2.沟通的本质 3.高效沟通的技巧 4.跨部门沟通的技巧 C:领导力提升 1.何为领导？ 2.领导力提升的核心技巧 3.三大纪律解析 4.执行力提升之黄金定律：新三大纪律 5.违纪的处理之“征心”原则 6.管理的四境界 7.团队的打造目标 D:主动性提升 1.世界上最遥远的距离是从“头”到“脚”的距离，也就是从“想”到“做”的距离 2.知而未行的原因 3.三省吾身 4.主动性提升的核心技巧 （何为团队？如何看到沟通的本质？如何进行更好的团队合作？如何管理团队？如何激发团队的凝聚力和执行力？本章节将带着这些问题，指引学员看到管理的本质，并掌握领导力提升的核心技巧。 培训不仅是要解决“知”的问题，还要解决“行”的问题，如何解决“知易行难”，本章节将给到您满意的答案） 第五部分：职业心态 A：职业观念 1.“正心、修身、齐家、治国、平天下”给我们带来的启示 2.职业观念 3.保持创新的8条秘诀 B：职场成功的秘诀 1.“变态”和“五心” 2.“赢”的解析 3.如何成为职场赢家？ 4.案例分享（因为专注，所以专业） C：改变从心开始 1.关于改变，值得深思的三句话 2.人生哲学 3.案例解析（One of my days in SH） 4.成功是从爱上你的工作开始（Love what U do） 5.什么样的心态就有什么样的人生 6.如何实现个人、家庭、同事和企业的多赢？ (本章节将引导学员如何树立正确的职业观念和职业心态，并揭示了职场成功的秘诀是从“爱上自己的工作”开始。 当一个人成长为职业选手时，也就变成了“招之即来，来之能战，战之能胜”的个人，团队的战斗力也会随之大大增加) 第六部分：标准化实施技巧 A：标准化的解析 1.“让习惯符合标准，让标准变成习惯”的思考 2.何为标准化？ B：管理之路 1.管理标准化 2.标准表单化 3.表单信息化 4.信息绩效化 C：标准化实施的技巧 1.制定标准的目的 2.目的、目标解析 3.目标设定之SMARTER原则 4.制定标准的原则 5.标准化策划之葵花宝典：MECE 6.MECE的使用技巧 7.MECE的判定标准 8.懒人思维在标准化策划中的应用 9.案例解析（懒人思维的具体应用） D：标准化的软件工具 1.Mindmanager在流程化、标准化中的应用技巧 2.Visio绘制流程图的技巧 3.Adobe Acrobat在文件整合中的应用技巧 E：流程优化技巧 1.流程优化之SIPOC解析 2.企业运营流程全景图制作实例 3.流程制作实例与技巧 4.表单设计技术 (标准化是企业基业长青的根本，也是管理者职业化修炼需要掌握的一门技术。本章节将揭示“如何通过制定标准，让不同的人做同样的事，有同样的结果”的方法与技巧。 “工欲善其事，必先利其器”，本章节将通过MECE、懒人法则、Mindmanager、Visio与Adobe Acrobat等工具的综合应用，使流程优化与标准化的实施过程变成一种享受) 第七部分：绩效管理与提升技巧 A：管理的核心 1.人之初，“性本善”还是“性本恶”的探索 2.人性解读 3.管理的核心之人性管理 B：绩效考核 1.“做事的哲学源于战争，管理的哲学源于太极”的解析 2.绩效管理四原则 3.为什么大部分的企业绩效考核都以失败告终？ 4.企业中绩效考核的终极目标是什么？ 5.绩效考核实施的案例分析 6.绩效考核实施中的核心技巧及原则 C：绩效系统构建绩效 1.绩效监控系统构建实例解析 2.绩效数据分析技巧 3.绩效提升的技巧  (“人管人，累死人”，通过什么方式能让员工更主动、积极、自发、持续的努力工作？ 站在当下，我们应该告别过去“洗脑式培训”，取而代之的是科学的绩效管理体系。它将通过“绩效管理”这双无形的手推动我们的员工以绩效提升为目的持续的改进，改进，再改进。 如何构建绩效体系，如何进行绩效考核、如何进行绩效提升以及如何规避绩效考核的误区也将是中高层管理者的必修课)

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iptraf-ng:如何培养业绩精英
by 韩以夏 05 May '16

05 May '16

iptraf-ng 您好业绩是一个企业存活的根源，得业绩者得天下，但是业绩精英又该如何培养呢？附件中内容希望能帮助到您的工作 8ussjjr 2016/5/5 星期四20:20:11

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Best watches. Pre-summer sale!
by REPLICA WATCHES 05 May '16

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