《企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班》 【主讲:蔡巍】 【培训时间】2016年5月13-15深圳、5月19-21上海 【培训对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等
【授课方式】案例分享、实务分析、互动讨论、培训游戏 【培训费用】5400/ 人 (包含:课程讲义、午餐、茶点等费用) 【报名热线】深圳:0755--6128--0006,上海:021--3100--6787 【QQ/微信】 320588808 、 手机: 189-1787-0808 许先生 注:如不需此类信件信息,请转发送“删除”至tuiding02@163.com,我们会及时处理,谢谢您的理解。
【课程背景】 现代企业管理,更注重“以人为本”的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统,建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系,以最大限度地激发人才潜能,来创建优秀团队,并推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑,以及中国企业目前正处于改革与创新时期,特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家蔡巍讲授,旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路,激发灵感,培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才,欢迎参加!
【课程目标】 了解薪酬改革背景,更新观念,理清改革思路,明确改革目标, 了解岗位测评的相关知识,科学进行岗位测评; 认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理, 学习考核的方法,全面了解绩效管理的运作程序和设计方法, 重点学习KPI、并介绍平衡计分卡, 了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
课程大纲: 一.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题 1、企业建立绩效体系所面临的方法问题; 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断? 短期考核还是长期考核? 短期利益还是长期利益? 关键业绩还是非关键业绩? 绩效管理如何与战略接口? KPI成绩与奖金挂钩的问题? 2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响; 传统文化对绩效管理的影响 为什么没有人愿意做A? 为什么推行绩效管理这么困难? 3、管理基础对推行KPI的影响 二、绩效管理的方式方法 1、模糊感觉判断法; 2、360°评估; 3、强制分布法; 要不要排名? 谁和谁排名? 怎么排名? 4、关键业绩指标考核; 三.KPI操作中的几个基本问题 1、什么是目标与指标 2、KPI指标的基本属性与操作注意要点 为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题; 他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题 为什么考核这些指标后适得其反——行为问题 3、在公司建立KPI体系的思路; 四.平衡计分卡 1、什么是平衡计分卡; 2、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图; 3、平衡计算分卡落实的三种方式; 五.如何分解KPI KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和 好多部门都有关系,到底考核谁好呢? 如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢? 1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系 2、分解指标的2种基本方法 3、按照驱动因素分解KPI指标,3种基本的模式 4、按照驱动因素分解的四种方法 按照指标的结构分解法; OAM分解法; 贡献路径图法; 流程关键控制点法; 5、分解KPI指标的注意问题:权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等 六.指标词典的编制 指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI? 1、为什么需要定义KPI 2、财务指标定义时,需要注意的问题; 3、非财务指标,定义时需要注意的问题; 4、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供? 七、任务指标如何定义 职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义? 1、职能部门工作的特点; 2、什么是任务指标; 3、难度不同的任务考核; 4、工作量不均衡如何处理? 5、谁来制定任务? 6、临时任务多如何处理? 7、任务指标的定义模式; 八、目标值的确定 找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分? 1、设定目标的痛苦; 2、目标订不准怎么办? 3、没有历史数据怎么办? 4、竞争,资源,能力对目标的影响; 5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法 6、长周期的目标如何分解到短周期; 九、KPI的计分方式 1、比率法; 2、层差法; 3、说明法; 十.权重的设计 1、什么是指标的组合方式; 2、组合方式的种类; 3、设置权重的步骤与注意问题; 十一.主基二元考核法 关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题? 如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?如何解决这个问题呢? 1、KPI所无法解决的问题; 2、主要绩效与基础绩效的关系; 3、如何在实践中运用主基二元考核法; 十二.推行绩效管理所遇到的问题与对策; 推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢? 1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责; 2、推行绩效管理需要解决观念问题; 3、推行需要解决制度与技巧问题 4、推行需要解决心态问题; 十三、绩效沟通 1、计划阶段的绩效沟通 2、辅导阶段 3、考核阶段的绩效沟通 4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进; 【岗位分析课程大纲】 一.什么是岗位分析 1、什么是岗位分析; 2、岗位分析的作用; 二、岗位分析的方法 1、组织与部门职责与岗位职责的关系 2、常用的岗位分析的方法——资料分析法,问卷法,观察; 三、岗位分析的步骤与流程 1、组织结构设计与流程设计; 2、部门职责设计; 3、岗位职责设计; 4、岗位任职资格设计; 5、常见的岗位设计的误区与错误; 四、如何确定编制的工具方法 1、业务数据分析法; 2、劳动效率定编法; 3、比例法; 4、预算控制法 【薪酬设计课程大纲】 引子: 什么是薪酬; 人力资源价值链; 职位、人、市场、绩效对薪酬的影响; 薪酬设计的框架 一、岗位分析部分: 1、什么是岗位分析 什么是岗位分析; 岗位分析需要分析什么内容; 岗位分析的原则 2、岗位分析的步骤与流程 岗位分析的方法; 如何编制岗位职责; 3、任职资格 职位族划分; 岗位任职资格编制的方法; 4、如何确定编制的工具方法 业务数据分析法; 劳动效率定编法; 比例法; 预算控制法; 二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性 1.为什么要职位评估; 2.职位评估所使用的方法; 3.常见的职位评估的工具介绍; 4.如何设计或者选择职位评估模型; 5.职位评估的程序与注意问题; 6.职位评估案例 三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性 1.什么是外部公平性; 2.如何进行薪酬调查; 3.如何处理薪酬调查的数据; 4.如何确定薪酬水平; 5.中位值级差的计算; 四、薪酬结构的划分; 1、什么是薪酬结构; 2、薪酬的幅度与重叠度的计算; 3、宽带还是窄带; 4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题 薪酬水平 行业特点 管理层次 职位序列; 五、薪酬与能力的关系 1.薪酬为什么需要和能力挂钩; 2.什么情况下需要与能力挂钩; 3.技能薪酬帮助企业解决的三个问题; 4.如何评估员工能力; 5.加薪是以能力为核心,还是以业绩为核心; 六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩; 1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考; 2、几种模式优缺点的对比; 3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩? 七、奖金设计与外部因素的影响 1、老总的奖金究竟该不该发? 2、采购经理的奖金究竟该不该发? 3、如果过滤外部因素的影响; 八、企业内各部门奖金设计的要点 1、销售部门提成制,还是奖金制? 2、项目类型工作奖金的设计; 3、生产部门奖金的设计; 4、年薪制奖金的设计; 九、发奖金的周期 1、奖金周期与考核周期; 2、年终奖还是年中奖; 3、时机选择要考虑的要点; 4、奖金的滞后性; 十、薪酬管理 1、薪酬分析; 企业宏观的薪酬分析——投入产出; 微观的薪酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率; 2、如何给员工设计加薪 按照业绩考核成绩加薪; 分数与排名对加薪的影响; 按照能力加薪; 按照能力与业绩综合考虑加薪; 按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪; 3、薪酬预算与控制 温馨提示: 本课程可针对企业需求,上门服务,组织内训,欢迎咨询。
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