N°6 de la série sur le management du changement
by j.naurdet
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N°6 de la série sur le management du changement
Nous avons entrepris avec succès un changement. Les personnes impliquées ont
maintenant réussi à adopter un nouveau comportement. Il nous reste encore une
dernière étape à franchir pour atteindre une nouvelle culture.
Habitude
Nous arrivons à l’étape ultime de la roue du changement. Nous sommes passés par
les étapes culture, perception, mode de pensée et comportement. Nous avons donc
entrepris avec succès un changement, étant donné que les personnes impliquées
ont maintenant réussi à adopter un nouveau comportement. Il nous reste encore
une dernière étape à franchir pour atteindre une nouvelle culture ; c’est que
les comportements enseignés, compris et mis en application deviennent une
habitude.
C’est l’étape durant laquelle l’accompagnement du changement va se retirer
progressivement, tout en s’assurant que ce qu’il a mis en place ne va pas
retomber comme un soufflé.
Mais qu’est-ce que l’habitude ?
L’habitude, c’est, d’après le dictionnaire de l’académie française, « une
disposition acquise par des actes réitérés ». C’est précisément ce que nous
voulons atteindre.
Dans cette étape, nous allons devoir mettre un place un système de suivi qui
garantisse que les comportements appris deviennent des comportements acquis. Il
peut s’agir de tableaux de bord, d’affichage, de système de reporting, etc. Ce
qu’il faut, c’est que le management opérationnel et direct prenne maintenant le
relais.
Nous quittons le mode projet en intégrant le changement dans l’organisation.
Etant donné que les comportements ont été acquis par les personnes concernées
par le changement, il faut maintenant que le système de management et de
contrôle en garantisse l’habitude. D’où le nom de cette étape.
L’entreprise de monsieur Edmond
Reprenons la maintenant célèbre entreprise de monsieur Edmond, et oublions ses
erreurs. Disons pour simplifier qu’il s’est maintenant fait aider, a corrigé le
tir, a réussi à faire comprendre à chacun la nécessité de son plan, et que les
commerciaux ont réussi à faire leurs premières ventes dans la nouvelle gamme de
produits.
Il va falloir renforcer cela, et le transformer en habitude ; pour cela
l’ensemble de l’entreprise peut être concernée : cela va du système de
rémunération commerciale des vendeurs et de leur hiérarchie, aux processus à
mettre en place en cas de difficultés, aux processus qualité pour garantir que
les premières opérations soient des succès. Cela peut vouloir dire la mise en
place de success-stories, de promotion client sur les premières affaires… Des
nouveaux formulaires peuvent devoir être mis en place, ainsi que de nouveaux
processus. Il faut que ces nouveaux comportements soient maintenant « digérés »
par l’organisation en tant que telle, pour dire que l’entreprise a réussi sa
mutation.
Prenons quelques exemples complémentaires pour éclaircir ce qui peut être
nécessaire à cette étape :
* Dans le cadre d’un projet de partage de savoir par des rédactions correctes
de retours d’expérience, il peut y avoir un concours mensuel des meilleures
contributions.
* Dans le cadre d’un projet de réduction des couts d’impression et de papier,
il peut y avoir un responsable de cet indicateur dont une partie du travail sera
de s’assurer que les couts restent en dessous d’un certain niveau.
* Dans le cas d’un projet de réduction des accidents dans une usine, il
pourrait y avoir un panneau indiquant à la porte de l’usine le nombre de jours
sans accident.
Peu importe le système qu’il faille mettre en place, du moment qu’il donne à
chacun l’habitude tant recherchée.
Quand suffisamment de gens dans l’organisation auront acquis cette nouvelle
habitude, nous aurons alors de nouvelles références, de nouveaux points d’accord
entre les collaborateurs, et par la définition que nous avons donnée du mot
culture, nous aurons atteint notre objectif : une nouvelle culture d’entreprise.
Bien évidemment, ce grand tour du cercle du changement peut s’appliquer à
énormément de domaines de l’entreprise : projets industriels de lean
manufacturing, projets de mise en place de systèmes informatiques,
réorganisation, etc.
Cela peut tout autant s’appliquer à d’autres domaines que l’entreprise : cela
peut être dans le domaine politique, dans le domaine social, dans le domaine
culturel, etc. : comment rendre les gens conscients du besoin d’économiser
l’énergie ; comment remettre en vigueur des notions telle que le
professionnalisme, le travail bien fait ; comment une ville peut-elle contribuer
à une meilleure citoyenneté ? La réponse est dans ces lettres : les étapes de la
roue du changement.
Les habitudes peuvent changer. Les progrès sont possibles. Les résistances
peuvent être vaincues. Nous vous avons fourni ici la trame de ce changement, les
grandes lignes de la méthode. La manière et le brio avec lequel le changement
sera mis en œuvre dépendra ensuite de l’expérience de chacun.
Cette série, jusqu’à cette lettre, nous a permis d’aborder la théorie du
management du changement et les étapes clé à respecter dans une telle démarche.
Notre lettre de la semaine prochaine sera la dernière de cette série...
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