Management du changement : Le cas de Ryan Domenico, directeur de projets

[j.naurdet]

Key Partners

Savoir piloter les changements dans l'entreprise et la société

Ryan Domenico génère de la résistance au changement en cherchant à la résoudre,
où comment le fait d'opérer sur des idées reçues peut faire couler tout un
projet...

Cas n°9 :

Ryan Domenico est directeur de projets dans une chaine de magasins
d’alimentation très haut de gamme. Pour des raisons de stratégie, la direction
générale a chargé l’équipe informatique de déployer un système de relation
client qui permettra à la fois de suivre l’origine des clients, mais aussi de
les contacter au lieu de simplement attendre le passage de ceux-ci.

En ces moments de restriction économique, un tel fichier peut avoir une grande
valeur pour l’entreprise.

La direction a donc chargé l’équipe informatique de mettre en place un système,
qui capturera l’information client au moment de l’encaissement en magasin, et
qui permettra de consolider le fichier au siège afin de s’en servir pour toute
action promotionnelle ultérieure.

Si cette application est évidemment vue comme stratégique, la direction a bien
prévenu Ryan Domenico de ce qu’elle sait : dans les magasins, là où la saisie
doit se faire, l’application est plutôt vue comme une contrainte. Elle rajoute
du travail et très peu de valeur ajoutée localement.

Ryan Domenico, directeur de projet averti, a donc demandé à l’équipe
communication de l’entreprise de mettre en place une communication qui explique
combien cette application est importante pour l’entreprise, combien elle est
bien faite, etc. avec l’objectif évident de motiver les troupes et de surmonter
toute résistance au changement.

La communication est donc mise en place, mais malgré ceci, l’opposition passive
du personnel des magasins est claire. Ils le disent et le redisent lors des
réunions, ce projet est un mauvais projet. On a beau communiquer, rien ne
change à rien, bien au contraire.

En d’autres termes, l’étape perception n’arrive pas à ses fins.

Quelle est l’erreur de Ryan Domenico ? Est-ce que son équipe communication est
incompétente ? Manque-t-il de leadership ou de charisme ?

Rien de tout cela. Il manque de savoir-faire en management du changement, ce
qui l’a conduit à chercher à résoudre un problème qui n’en était pas un, ce qui
a ajouté des difficultés au projet, au lieu de les réduire.

Ryan Domenico n’a en réalité pas su faire l’étape culture. Ne sachant pas
comment s’y prendre, il s’est limité à écouter la direction, au lieu d’avoir
effectué l’étape « culture » du management du changement. Comme la direction
n’a évidemment jamais été voir sur le terrain ce que les personnes pensaient et
faisaient, cette dernière a simplement répété à Ryan Domenico ce qui lui a été
relaté. Ainsi la vision transmise a naturellement été partielle et limitée.

Ainsi, Ryan Domenico a assumé certaines hypothèses, notamment que l’équipe en
caisse ne voulait pas contribuer au projet, qu’elle n’avait pas envie de se
rajouter une charge de travail supplémentaire qui ne lui apporterait rien. Sa
communication a donc cherché à résoudre ce problème en redonnant un esprit de
service et d’expliquer combien ce projet est important pour l’entreprise.

En refaisant l’étape culture, voici ce qui a été observé : les personnels des
magasins étaient très fiers de leur entreprise et de sa réussite, et voulaient
principalement offrir un excellent service aux clients. Ils étaient conscients
de la valeur d’un fichier client pour l’entreprise. La vraie crainte qu’ils
avaient était que cette application ralentisse les encaissements et fasse
allonger les queues, ce qui est la principale source de non qualité ressentie
par les clients de la marque. Ainsi le refus était dû non pas à un égoïsme de
la base, mais à un réel esprit de service, et une vraie fierté de faire partie
de cette entreprise.

Toute communication qui cherchait à pousser l’esprit de service et l’esprit
d’entreprise avait donc l’effet inverse de l’intention initiale : elle donnait
aux employés l’impression que la direction ne connaissait rien au terrain (ce
qui était en fait tout à fait vrai) et la décrédibilisait ; En outre elle
renforçait la résistance des employés des magasins puisque la raison du refus
était que ce projet diminuait la qualité du service client.

Une fois ceci revu et compris, il a suffi de trouver comment faire pour ne pas
rallonger le temps en caisse, (un peu d’organisation résolvait ce problème), et
reprendre la communication en montrant comment cette application ne ralentirait
pas les encaissements, tout en renforçant la position stratégique de
l’entreprise face à la concurrence.

Et vous qu’auriez-vous fait ? Auriez-vous compris pourquoi la communication ne
passait pas ? Auriez-vous su que si l’étape perception ne peut pas être faite
c’est essentiellement parce que l’étape culture n’a pas bien été menée ?

Et comment auriez-vous vous fait l’étape culture ?

Ne soyez pas comme Ryan :
* Découvrez qu’il existe un processus méthodologique pour piloter
le changement.
* Connaissez-en précisément les étapes.
* Apprenez à l’appliquer à vos projets.
* Renforcez vos compétences de manager.

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References

1. http://www.key-partners.biz/seacuteminaires.html

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